Krisenmanagement

Lesen Sie hier verschiedene ausgewählte Fachbeiträge aus den CareNews, dem Newsletter von CareLink, sowie weitere Artikel zum Thema Care, die in anderen Publikationen erschienen sind.

Die Auswahl der Artikel aus anderen Medien erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Deren Inhalt verantworten die Autorinnen und Autoren.

Teamleader üben Stabsarbeit auf dem Stoos

CareLink-Einsatzleiter Marco Schmäh erklärt im Interview, weshalb Teamleader mit Stabsarbeit und Führungsinstrumenten vertraut sein müssen.
Quelle: CareNews Mai 2017

Chaos – zu Beginn eines Krisenereignisses keine Seltenheit. Professionelle Stabsarbeit wirkt dagegen. Sie bringt Struktur und Ruhe ins Geschehen. Das gilt für Krisenstäbe und Notfallorganisationen genauso wie für Care-Organisationen. CareLink beübt deshalb seine Teamleader. 16 von ihnen trafen sich dazu Mitte März auf dem Stoos in der Innerschweiz.

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Marco Schmäh, Teamleader sind erfahrene Freiwillige, die im Ernstfall besondere Führungsaufgaben wahrnehmen. Um sie in die Stabsarbeit einzuführen, haben Sie ein «Fitnessprogramm» erarbeitet.
Richtig! Im Ereignisfall sind unsere Teamleader Bindeglied zwischen betroffenen Unternehmen und der Einsatzleitung bei CareLink. Sie sind in der Lage, sich in die Strukturen eines Unternehmens einzufügen – im Ereignisfall geht es dabei um Krisen- oder Notfallstäbe. Jedes Unternehmen bewältigt Krisen anders. Für die Krisenstabsarbeit gibt es allerdings Regeln, die überall sehr ähnlich sind – sie stammen aus Blaulichtorganisationen, dem Militär und dem Bevölkerungsschutz.

Weshalb ist es so wichtig, dass Teamleader die Stabsarbeit kennen?
Während einer Krise müssen Unternehmen mit vorgegebenen Strukturen arbeiten. Erprobte Methoden erlauben, eine Krisenlage effizient zu bewältigen. Diese Methoden können erlernt werden. Die Ereignislage ist zu Beginn meist undurchsichtig. Ausgebildete Teamleader analysieren diese deshalb nach einer vorgegebenen Struktur. Sie lernen bei uns, in Varianten und Konzepten zu denken. Diese Instrumente helfen dann den Krisenstäben, nicht in blinden Aktivismus zu verfallen. Die Teamleader müssen diese Instrumente kennen und beherrschen.

Wäre das nicht Ihr Job? Teamleader werden doch im Einsatz von Ihnen geführt.
Ja, natürlich (lacht)! Als Einsatzleiter arbeiten auch wir genau nach diesen Prinzipien. Teamleader können jedoch als Care-Vertreter in Krisenstäben von Unternehmen Einsitz nehmen. Aufgrund der Lagebeurteilung des Krisenstabs erarbeiten Sie dann Care-Konzepte. Deshalb müssen sie die Methoden kennen. Krisenstäbe pflegen im Vergleich zum Alltag zudem einen ziemlich direktiven Arbeitsstil. Davon dürfen sich die Teamleader im Ernstfall nicht überraschen lassen. Und sie müssen die Instrumente des Führungszyklus nicht nur kennen, sondern auch anwenden können: Problemerfassung, Lagebeurteilung, Entschlussfassung, Planentwicklung und Auftragserteilung. Schlussendlich müssen Teamleader wissen, was von Ihnen bei einem Krisenstabsrapport erwartet wird. Das müssen sie lernen und üben. Das gilt für den Gesamtkrisenstab wie auch für seine einzelnen Bereiche – Care, also die Betreuung von Betroffenen, ist einer davon.

Eine echte Herausforderung! Denn die Krisenstäbe in Unternehmen sind ja unterschiedlich organisiert.
Genau! Umso wichtiger ist es einerseits, die Grundlagen der Stabsarbeit sehr gut zu kennen. Andererseits müssen sich die Teamleader an die Strukturen, die sie in einem Unternehmen vorfinden, anpassen können. Das ist keine leichte Aufgabe. Gerade bei Krisenstäben, die weniger strukturiert vorgehen, haben wir erfahren, dass es willkommen ist, wenn CareLink-Leute mit ihrer strukturierten Arbeitsweise etwas Ruhe einbringen.

Während einer Krise stehen alle unter Druck. Können Sie während einer Übung einen solchen Druck erzeugen?
Eine Übung ist und bleibt eine Simulation. Unsere Simulationen sind so realitätsnah wie möglich –auch wenn wir Stabsrahmenübungen für Kunden durchführen. Viele Kunden sagen nach einer Übung, sie hätten fast vergessen, dass es keine reale Situation war. So geht es auch unseren Teamleadern. In der zweitägigen Übung gibt es verschiedene Elemente, die sie an ihre physischen und psychischen Grenzen bringen. Das ist ein Thema der Ausbildung, und wir beobachten sie dabei.

Und wie haben Sie die Teilnehmerinnen und Teilnehmer während der Übung erlebt?
Die Begeisterung, mit der sich die Teamleader auf diese Erfahrungen eingelassen haben, hat mich beeindruckt. Und ihre Ausdauer! Besonders spannend fand ich den Teambildungsprozess und die darauffolgenden Gespräche. Meine Meinung ist: Die Gruppe war nach den beiden Übungstagen nicht mehr dieselbe. Am Ende waren nicht mehr 16 Einzelpersonen dabei, sondern ein Team aus 16 Personen. Nur schon deswegen haben sich die zwei Tage für die Praxis gelohnt. Die Übung ist deshalb auch für Krisenstäbe in Unternehmen sehr interessant.

Die Krisenstabsübungen von CareLink für Unternehmen sind seit vielen Jahren bekannt. Wären ergänzend dazu nicht auch Ausbildungen in der eigentlichen Krisenstabsarbeit vonnöten?
Unbedingt! Wir empfehlen Unternehmen vor einer Übung einen Workshop durchzuführen – besonders, wenn die Krisenstäbe neu gebildet worden sind. Ein Workshop klärt die Struktur des Krisenstabs, die Aufgaben der Mitglieder, aber auch die Stabsarbeit im Allgemeinen. Für Mitarbeitende in Krisenstäben ist es ebenso wichtig wie für unsere Teamleader, dass sie die Instrumente der Stabsarbeit kennen und anwenden können. Idealerweise vermitteln wir das in einem ganztägigen Workshop, in dem wir diese Instrumente einführen und anschliessend gleich anhand einer Lagebeschreibung anwenden. Danach sind die Krisenstäbe richtig fit für eine Übung.

Tausend Mann und ein Befehl

Klemens Reindl und Heiner Brunner über die wohl schwierigste Rettungsaktion ihres Lebens
Quelle: CareNews November 2016

Was ist von einem Notruf zu halten, der 13 Stunden nach einem Unglück eintrifft? Das fragten sich Klemens Reindl und Heiner Brunner auch – damals, am Pfingstsonntag 2014. Elf Tage und zehn Stunden später war der Höhlenforscher Johann Westhauser aus der Riesending-Höhle, der tiefsten und längsten Höhle Deutschlands, gerettet. Sein Kollege, der den Alarm auslöste, hatte für Auf- und Ausstieg 13 Stunden gebraucht. Und Klemens Reindl und Heiner Brunner von der Bergwacht Bayern brauchten Höhlenretter aus fünf Nationen, um Johann Westhauser herauszuholen. An der CareLink-Fachtagung gaben sie ihre Erfahrungen weiter.

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Die Lage schien schier aussichtslos. Ein Mensch mit schwerer, lebensbedrohender Hirnblutung, nachdem ihn ein herabfallender Felsbrocken am Helm getroffen hatte. Eine Höhle fast dreimal so tief wie der Berliner Fernsehturm hoch. Kommunikation mit dem Unfallort unmöglich – vorerst zumindest. Was Klemens Reindl und Heiner Brunner an der CareLink-Fachtagung zu berichten hatten, war zuerst beklemmend, dann eindrücklich. Ihre Rettungsaktion, an der mehr als 20 Organisationen und rund 1000 Personen beteiligt waren, ist bereits in die Geschichte der alpinen Rettung eingegangen. Hier ihre fünf wichtigsten Punkte, beispielhaft für jeden mehr oder weniger komplexen Einsatz.

Jetzt nur nichts überstürzen. Was macht ein Retter, wenn es um Leben und Tod geht? Er rennt los. Klemens Reindl und Heiner Brunner haben das verhindert – „ein grosses Stück Arbeit“, sagen sie. Die Steinschlaggefahr musste zuerst eingedämmt und ein Arzt gefunden werden, der sich in die Höhle wagte. Dort ist es finster und feucht, zudem laut, weil unablässig irgendwo Wasser rauscht. Die Gänge sind steil bis senkrecht, stellenweise eng. Das fordert physisch und psychisch extrem heraus. Erst am fünften Tag nach dem Unglück konnte ein Arzt zum Patienten gelangen. Für dessen Transport, 1000 Höhenmeter nach oben, wurde gar ein Wasserfall umgeleitet.

Stimmungen spüren – und Befehle erteilen. Unterschiedlicher hätten die Mentalitäten kaum sein können: 116 Höhlenretter aus Deutschland, Österreich, der Schweiz, Italien und Kroatien, alle vom eigenen Know-how überzeugt, und weitere rund 900 Rettungs- und Unterstützungskräfte waren an der Aktion beteiligt. Klemens Reindl und Heiner Brunner lösten Verständigungsprobleme, indem sie Kollegen aus dem Südtirol beizogen.  Diese übersetzten und vermittelten, gemeinsam mit ihnen, auch menschlich und mentalitätsmässig. Zugleich war für alle klar, wer den Einsatz leitete. Klemens Reindl und Heiner Brunner schufen für ihre Führungsaufgabe auch ganz klare Strukturen.

Grenzen erkennen. Wer hilft und rettet, kann sich im Eifer selbst vergessen und sich bis zur Erschöpfung ausbeuten. Jeden Tag waren bis zu 80 Personen mit Rettungsarbeiten in der Höhle beschäftigt. Sie mussten nicht nur mit Essen und mit Material versorgt werden. Wer wann einstieg, wurde auch genau registriert, damit niemand zu lange unter Tage blieb und jeder genügend Kräfte für den Auf- und Ausstieg hatte.

Die Medien gehören dazu. Die Rettung des verunfallten Höhlenforschers Johann Westhauser zog die Medien in Scharen an. Rund fünfzig Kamerateams zählten Klemens Reindl, Heiner Brunner und der Medienverantwortliche der Bergwacht Bayern. „Es war ein Kommen und Gehen – übrigens auch der Politprominenz.“ Drei improvisierte Medienkonferenzen pro Tag hielten sie ab. Die offensive Medienarbeit bewährte sich, und die akkreditierten Medienleute konnten auf Informationen zählen.

Aber die Medien gelangen nicht überall hin. Die Feuerwehr Berchtesgaden stellte dem Krisenstab ihr Gebäude zur Verfügung und riegelte den Aussenbereich mit Fahrzeugen ab. Die Höhlenretter konnten sich in der ebenfalls abgeschirmten Kaserne der Bundeswehr erholen. An einer Pressewand hingen die Zeitungsberichte. So erfuhren sie, wie sie und ihre Rettungsaktion zu Hause und in aller Welt aufgenommen wurden. Die Partner, die mit dem verunfallten Johann Westhauser in der Höhle gewesen waren, und die Angehörigen, die angereist waren, konnten sich in eine Ferienwohnung zurückziehen. Die Adresse kannten nur sie und die Einsatzleiter.

Grosses Aufatmen nach nahezu zwölf Tagen: Johann Westhauser wurde mit dem Helikopter in die Unfallklinik Murnau geflogen. Die Retter fielen sich in die Arme. Johann Westhauser hat sich von seinem Schädel-Hirn-Trauma erholt.

Krisen, Kommunikation und Know-how

Lesetipps von CareLink
Quelle: CareNews März 2015

Wie bereiten sich Unternehmen auf Unerwartetes vor? Welche Bedeutung kommt der Kommunikation in der Krise zu? Und wie zahlt sich der Mut zu aktiver Informationspolitik aus? Care- und Kommunikationsfachleute kennen die Antworten – und dennoch lohnt sich die Lektüre der drei kürzlich in der Neuen Zürcher Zeitung erschienenen Artikel.

http://www.nzz.ch/wirtschaft/sehenden-auges-in-die-krise-1.18471202

http://www.nzz.ch/wirtschaft/kommunikation-in-der-krise-1.18471205

http://www.nzz.ch/wirtschaft/mehr-mut-zur-offenheit-1.18471214

Krisen erfolgreich bewältigen. So geht das.

Drei Fachleute gaben an der CareLink-Fachtagung nützliche Tipps.
Quelle: CareNews Dezember 2014

Es passiert nicht nur den andern. Eine Krise kann jedes Unternehmen treffen. Die Einsicht hat mehr als 200 CEOs und Führungskräfte aus den Bereichen Personal, Sicherheit und Kommunikation an die diesjährige CareLink-Fachtagung geführt. Krisen erfolgreich zu bewältigen, darum ging es. Doch was haben ein Torhüter, Kapitän Schettino und der französische Schriftsteller Voltaire damit zu tun?

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Angst ist ein schlechter Ratgeber. In der Krise erst recht. Und doch ist sie gerne da, die Angst. Wie „Die Angst des Tormanns beim Elfmeter“, so der Titel einer Erzählung des deutschen Autors Peter Handke. Darauf verweisend, eröffnete CareLink-Geschäftsleiter Franz Bucher die ausgebuchte CareLink-Fachtagung. „Wir können Ihnen die Angst nicht nehmen“, sagte er. „Aber wir können Ihnen zeigen, wie Sie mit Respekt schwierige Situationen bewältigen.“ Und um vorerst beim Torhüter, beim Fussball und bei Franz Bucher zu bleiben: Die CareLink-Fachtagung erlaubte es den Teilnehmenden, im übertragenen Sinn „ihre Ballfertigkeit zu kultivieren“.

Und schon war Kapitän Schettino an der Reihe, den alle Welt kennt, seit er im Januar 2012 das havarierte Kreuzfahrtschiff Costa Concordia und dessen Passagiere vor der italienischen Insel Giglio ihrem Schicksal überlassen hat. Je nach Gesichtspunkt hat Schettino in der Krise alles richtig oder eben alles falsch gemacht – so der überraschende Einstieg von Dr. Andres Pfister vom Institut für Angewandte Psychologie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

Was spielt sich denn da im Hirn ab?

Um die Art von Führung zu skizzieren, die eine Krise verlangt, wies Andres Pfister zuerst auf deren grundsätzliches Potenzial hin: „Eine Krise kann eine gesamte Organisation beeinflussen. Ein Ereignis mit tiefer Eintretenswahrscheinlichkeit, aber mit grosser Wirkung, kann das Überleben einer Organisation sogar bedrohen.“ Dabei steuert nicht das Ereignis selber das menschliche Verhalten, sondern die Wahrnehmung des Ereignisses. Zugleich sind in der Krise unter hohem Zeitdruck schnelle Entscheide gefragt. Andres Pfister zeichnete ein Zwei-Prozesse-Modell auf: Einerseits wird die Wahrnehmung durch automatisierte Denkprozesse in Handlungsanweisungen überführt. Andererseits laufen auch kontrollierte Denkprozesse ab. Diese können die automatischen überlagern. Doch die kontrollierten Prozesse und somit das logische Denken und das rationale Entscheiden erfordern Hirnleistung, welche Stress, Angst und Panik mindern.

„Angriff, Flucht oder Sich-tot-Stellen sind automatische Verhaltensweisen“, führte Andres Pfister aus. „Sie sichern das eigene Überleben. Kapitän Schettino bzw. sein Körper hat aus diesem Blickwinkel alles richtig gemacht: Er hat sein Überleben gesichert.“

Kontrolliert zwischen Führungsstilen wechseln
Wer sein Denken und Verhalten hingegen kontrollieren kann, versteht es, sich selbst und andere gezielt zu führen. Wer in der Krise besonnen entscheidet und kontrolliert vorgeht, kann Menschenleben schützen und retten, eine weitere Eskalation verhindern und so für das Überleben der ganzen Organisation sorgen. Um nochmals kurz zu Kapitän Schettino zurückzukehren: Er hat, von dieser Warte aus besehen, alles falsch gemacht, denn er hat der eigenen Kontrolle – und somit anderen Menschen – keine Chance gegeben. Kontrolliertes Denken und Handeln zeichnet sich überdies aus durch den Wechsel zwischen aufgabenorientiertem, direktivem Führungsstil, der den Mitarbeitenden Struktur und Sinn gibt, und beziehungsorientiertem, interaktionellem Führungsstil, der für den Austausch von Informationen und das Lösen von Problemen unabdingbar ist.

Zeit ist der zentrale Faktor in der Krisenbewältigung. Zeit, um Lösungen zu erarbeiten, gewinnt jedoch nur, wer andere Arbeiten abgeben kann, und zwar an ein erfahrenes, selbstständiges Team. Deshalb empfiehlt Andres Pfister dringend, das Zusammenspiel in Krisenstäben zu üben: „If you fail to prepare, you prepare to fail – wer in der Vorbereitung scheitert, bereitet das Scheitern vor.“

Wie funktioniert die Polizei?

Bruno Keller, der Chef der Sicherheitspolizei der Kantonspolizei Zürich, zeichnete an der CareLink-Fachtagung die Führungsorganisation im Kanton Zürich auf, ebenso den Auftrag der Polizei und die Schnittstelle zum Unternehmen in der Krise. Ganz klar schälte er die Erwartungen heraus, welche die Polizei an jedes Unternehmen hat: „Bereiten Sie sich ernsthaft auf den Ernstfall vor. Nur wenn Sie sich gründlich vorbereitet haben, sind Sie sicher genug, um in der Krise erfolgreich zu improvisieren. Helfen Sie, soweit möglich, zumutbar und erlaubt, mit, um das Ereignis zu meistern. Entsenden Sie im Krisenfall einen kompetenten und zugleich entscheidungsbefugten Vertreter in den Einsatzstab der Polizei.“

Sehr früh werde auch das Betreuen und Begleiten Betroffener zentral, fuhr Bruno Keller fort. „Der Polizeipsychologe oder die Polizeipsychologin übernimmt aber lediglich die Erst-Betreuung und Koordination auf dem Ereignisplatz.“ Danach falle diese Aufgabe dem betroffenen Unternehmen zu. Im besten Fall könne es dazu auf eine private Organisation wie CareLink zurückgreifen.

Das Verständigen von Angehörigen fällt im Kanton Zürich in den Aufgabenbereich der Polizei, die sich dazu selbstverständlich mit dem betroffenen Unternehmen abspricht. Auch das Informieren der Öffentlichkeit über das Ereignis an und für sich ist Sache der Polizei. Bruno Keller fasste seine Ausführungen zum Schluss mit einem Bonmot von Voltaire zusammen: „Alle Menschen sind klug – die einen vorher, die anderen nachher.“

Um dem Ereignis nicht hinterher zu rennen

Für Andreas U. Fürst, den dritten Referenten der CareLink-Fachtagung, besteht die Kernfrage darin, wer den Einsatz wo führt. Er hat für Novartis in Basel unter anderem die Notfallorganisation für die drei Produktionswerke verantwortet und ist seit kurzem Head Corporate Real Estate & Logistics Region Zürich bei der Swiss Re Ltd. Anhand konkreter Beispiele machte er deutlich, wann eine Führung an der Front Sinn macht, wann eine im rückwärtigen Bereich, wann an beiden Orten. Allerdings weiss Andreas U. Fürst aus der Praxis, dass man sich an der Koordination der Führung an zwei Orten die Zähne ausbeissen kann. Er plädierte zudem für eine zwischen Blaulicht-Organisationen und betroffenem Unternehmen synchronisierte Rapportführung: „Sonst rennen Sie in der Einsatzleitung dem Ereignis hinterher.“

Ebenso müssen Kommunikation und Kommunikationshoheit klar geregelt sein. Andreas U. Fürst hat mit jährlichen Medientrainings, mit vorsorglich vorbereiteten „Kommunikations-Konserven“ und mit im Voraus zusammengestellten Adressaten-Gruppen gute Erfahrungen gemacht. Auf einen wichtigen Punkt weist er besonders hin: „Die Behörde, die kommuniziert, ist nicht verantwortlich für den Aktienkurs des betroffenen Unternehmens. Eine Freigabe von Medienmitteilungen und Sprachregelungen durch das Unternehmen ist deshalb angebracht.“

Zum Schluss noch das: „Besser machen kann man es immer“, stellte Andreas U. Fürst an der CareLink-Fachtagung fest. „Doch schenken Sie dem Einsatzleiter oder der Einsatzleiterin Vertrauen! Jede Ereignisorganisation ist hoffentlich auch eine lernende Organisation. Niemand fällt gerne Entscheide, wenn Fehler nicht erlaubt sind. Und: Planen Sie für den Fall, dass das Unmögliche geschieht, sehen Sie das Schlimmste voraus, dann sind Sie bereit.“

Ein Notfallkonzept muss her!

Die absolute Sicherheit gibt es nicht
Quelle: CareNews Dezember 2009

Beat Schär weiss, worauf es in der Krise und im Krisenmanagement ankommt. Der Mann der Lüfte – er hat seit Jahrzehnten Führungspositionen im Flugverkehr inne – bleibt auf dem Boden: Ein solides Konzept und eine gewissenhafte Vorbereitung haben ihm schon geholfen, als er 1998 nach dem Absturz der Swissair-Maschine vor Halifax das Emergency Team leitete.

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Drei Jahreszahlen standen am Anfang des Referats, das Beat Schär, heute Geschäftsführer der Air Berlin LeaseLux, an der CareLink-Fachtagung vor über 150 Personen hielt: 1995 führte die Swissair, deren Mitglied der Konzernleitung er war, eine gross angelegte Notfallübung durch. Was auf dem Papier entworfen war, musste den praktischen Stresstest bestehen. 1996 stürzte vor Long Island ein Jumbo der TWA ins Meer. „Bei der unmittelbaren Bewältigung jener Krise“, so Beat Schär, „lief vieles schief.“ Daraus liessen sich Lehren ziehen. 1998 dann hatte die Swissair selber ihre damalige kolossale Bewährungsprobe zu bestehen. Bei aller Trauer um die 229 Opfer bekam sie viel Lob für jenes Krisenmanagement.


Sich aufs Schlimmste vorbereiten
Wenige Monate danach stellte Pierre J. Jeanniot, damals Chef der Iata, der International Air Transport Association, diese Rechnung auf: „80 Prozent der Unternehmen, die von einer Katastrophe heimgesucht werden, vorgängig aber keinen Krisenplan definiert haben, sind innerhalb von fünf Jahren weg vom Fenster.“ So sehr eine Fluggesellschaft auf Sicherheit achte, fuhr an der Tagung Beat Schär weiter, ein Restrisiko bleibe, denn absolute Sicherheit gebe es für keine menschliche Aktivität. Darum müsse man sich seriös auf den schlimmsten aller Fälle vorbereiten.

Am Anfang die Kommunikation
„In der Nacht vom 1. auf den 2. September 1998 hatten wir es anfänglich ausschliesslich mit Kommunikation zu tun.“ Rund eine Stunde, nachdem SR111 vom Radar verschwunden war, meldete sich der „Toronto Star“, und kurz darauf kam bereits die erste Meldung auf CNN. Von da weg dauerte es gerade noch rund zwei Stunden, bis die Swissair den Absturz offiziell bestätigte und für Zürich, Genf und die Vereinigten Staaten Telefonnummern bekannt gab, wo sich die Angehörigen melden konnten. Die Medien bekamen in Zürich ihre eigene Nummer und eine Einladung zu einer frühmorgendlichen Medienkonferenz. Weitere Aktivitäten waren eine Frage weniger Stunden, nachdem das Emergency Team der Swissair in Aktion getreten war. In den folgenden vier Tagen gingen auf den Telefonnummern übrigens rund 56'000 Anrufe ein.

Konzept: drei Säulen mit Fundament
Beat Schär und das Emergency Team hatten längst vor dem Absturz von SR111 ihr umfassendes Notfallkonzept entwickelt: Es beruht auf den drei Säulen Command, Care und Communication. Schnelle Entscheidungsprozesse und die Einbindung der Unternehmensspitze, die Betreuung der Betroffenen als besonders wichtiger Punkt und die Kommunikation entscheiden über den Erfolg eines Krisenmanagements. Die drei Säulen haben fünf Prinzipien als Fundament: klar geregelte Verantwortlichkeiten, eigenständige Entscheide, Kommunikation, Kenntnisse der Management-Prozesse – und schliesslich: Vorbereitung, Training und Bereitschaft rund um die Uhr, an 365 Tagen im Jahr.

„Meine persönliche Checkliste habe ich immer bei mir“, verriet Beat Schär und zeigte drei A4-Seiten, auf denen er alle Aktionen für sich festgehalten hat, die eine Krise auslöst. „Die ersten 24 Stunden sind kritisch. Wenn in dieser Zeit etwas schief läuft, sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit dahin.“ Die Wahrheit zu sagen, habe übrigens einen Vorteil, schloss er: „Man wird nie beim Lügen erwischt.“

In der Krise Profil gewinnen!

Praktische Tipps von Medienprofi Peter Rothenbühler
Quelle: CareNews Dezember 2009

Peter Rothenbühler hat als Chefredaktor etliche Schweizer Medien geprägt. Seine Feder ist geschliffen, seine Gedanken, die er immer wieder pointiert in Talkshows äussert, regen an. Für die Teilnehmenden der CareLink-Fachtagung hat er auf den Punkt gebracht, was Medien wirklich wollen und wie sich Unternehmen im Krisenfall profilieren können.

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Es kam anders, als es sich das Medienhaus Edipresse gedacht hatte: Peter Rothenbühler berichtete in seiner Funktion als Mitglied der Direction Editoriale, wie das Unternehmen Notfallpläne für die Schweinegrippe erstellt hatte. Und wie es eine volle Woche lang von morgens bis abends mit einer externen Agentur die Kommunikation vorbereitet hatte, um den Abbau von 100 Arbeitsplätzen bekannt zu geben. Zwei Tage vor der Publikation der geplanten Stellenreduktion erschütterte eine Explosion das Edipresse-Hochhaus in Lausanne. Der Schaden hielt sich in Grenzen, „doch dank der Notfallpläne wussten wir, was zu tun war.“ Vorbereitung, fuhr Peter Rothenbühler weiter, sei die Basis, um einen Zwischenfall oder eine Krise zu meistern.


Diesem ersten Punkt schob er gleich einen zweiten nach: „Eine Wahrheit zurückzuhalten oder zu leugnen, ist unmöglich! Wer sich durchmogelt, wird entlarvt!“ Nach dem Tod des Westschweizer Komikers François Silvant benachrichtigte sein Manager die Medien per SMS. Peter Rothenbühler las die Nachricht gar nicht zu Ende, sondern informierte umgehend die Redaktion des „Matin“ – und übersah die Sperrfrist, die der Manager seiner Nachricht angefügt hatte. Quintessenz: Tatsachen, welche die Öffentlichkeit interessieren, vertragen keinen Aufschub!

Die Kunst, aus „bad news“ gute zu machen

Dritter Punkt: „Es gibt x Möglichkeiten, sich als Unternehmen ins Gespräch zu bringen. Sie können Ihren charismatischen Chef ins Rennen schicken, Aufsehen erregende Events organisieren oder einen erfolgreichen Sportler sponsern. Das alles kostet teures Geld – und erzielt meist nicht die gewünschte Wirkung, denn letztlich sind die Medien an dem interessiert, was nicht funktioniert. Schlechte Nachrichten sind unser Stoff, und unser Handwerk ist es, sie journalistisch gut aufzubereiten!“ Peter Rothenbühlers pointierte Worte steuerten auf den Kern zu: „Erst wenn eine Krise oder Katastrophe Ihr Unternehmen trifft, bekommen Sie volle Aufmerksamkeit! In diesem Moment dürfen Sie die Türen nicht schliessen!“ Eine Kunst sei es, dabei aus schlechten Nachrichten gute zu machen. Das sei zwar nicht sofort, sondern nur langfristig möglich. „Wer sich als ruhiger und ehrlicher Kommunikator beweist, kann langfristig nur gewinnen!“ Mit „Kommunikator“ meint Peter Rothenbühler übrigens nicht den Unternehmenssprecher, sondern den Chef: „Egal, ob er stottert, lispelt oder kamerascheu ist: Er muss vor die Mitarbeitenden und die Medien treten. Ein Sprecher, der sich geschliffen und rhetorisch einwandfrei ausdrückt, ist nie so glaubwürdig wie ein schlecht sprechender Chef.“

Die negative Macht des unpassenden Wortes
Auch der Chef muss allerdings beachten, dass ein einziger Satz genügt, um sein ganzes Unternehmen in Misskredit zu bringen. Peter Rothenbühler fügte das Beispiel von Didier Lombard an, dem CEO von France Télécom: Befragt nach den Gründen für die Selbstmordserie unter seinen Mitarbeitenden, mutmasste dieser salopp, sich umzubringen sei jetzt wohl Mode. Damit dürfte Didier Lombard das Vertrauen endgültig verspielt haben. Peter Rothenbühler plädierte dafür, eine Kommunikationskultur aufzubauen und zu pflegen, solange es dem Unternehmen gut gehe. „Im Notfall kann man sich nicht mehr erfinden.“

Analog zum Schuhmacher, der meistens in den am stärksten abgetragenen Schuhen herumläuft, behauptet Edipresse als Medienunternehmen nicht, in allen Kommunikationsdisziplinen fit zu sein. „Wir haben realisiert, dass wir Versäumtes nachholen müssen, und wir haben dafür Hilfe von aussen geholt“, gibt Peter Rothenbühler unumwunden zu. Diese Kosten seien lächerlich gering im Verhältnis zur Werbung, die nötig wäre, um ein lädiertes Image aufzupolieren.

Bereit sein, wenn es darauf ankommt

Krisenbewältigung aus militärischer Sicht
Quelle: CareNews Juni 2009

Im Unterricht Militärpsychologie an der Militärakademie der ETH Zürich befassen sich die Studierenden mit der Bewältigung von Krisen. Hubert Annen, Moritz Bertschmann und Josef Ochsner geben einen Überblick über die entsprechenden Projektarbeiten und eröffnen den Artikel mit einem Zitat von Wilhelm Busch: Stets findet Überraschung statt, da, wo mans nicht erwartet hat.

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So trivial die Erkenntnis von Wilhelm Busch erscheinen mag, so entscheidend ist es insbesondere für Führungskräfte, diese Gegebenheit nicht einfach so hinzunehmen.

Krisen werden charakterisiert durch Unvorhersehbarkeit, sowohl bezüglich ihrer Eintretenswahrscheinlichkeit und ihres Verlaufs als auch bezüglich der kaum abschätzbaren Schadensfolgen. Indem man sich anhand möglichst realistischer Szenarien auf mögliche Krisenfälle vorbereitet, kann die Krise nicht verhindert werden. Hingegen lässt sich dadurch das von Wilhelm Busch angesprochene Überraschungsmoment einer solchen Situation mildern. Es gilt also, denkbare Krisen und deren Einzelereignisse zu antizipieren, um, davon ausgehend, die eigenen Ressourcen abzuschätzen und die zur Bewältigung notwendigen Entscheidungen und Handlungen zu definieren.

Krisen und deren Bewältigung
Im Rahmen des Studiengangs Berufsoffizier an der Militärakademie der ETH Zürich haben sich deshalb angehende Berufsoffiziere im Fach Militärpsychologie mit dem Management von Krisen und schwer wiegenden Zwischenfällen in ihrem Verantwortungsbereich befasst. Ausgehend von einer offenen Fragestellung, sollten sie Szenarien möglicher Krisen aus dem zukünftigen Berufsalltag skizzieren und konkrete Massnahmen zu deren Bewältigung erarbeiten.

Im vorliegenden Beitrag legen wir einzelne Ergebnisse und Erkenntnisse dieser Projektarbeiten dar. Diese geben einerseits eine Idee davon, mit welchen kritischen Situationen wir in der militärischen Ausbildung und allenfalls im Einsatz rechnen. Andererseits können sowohl zivile als auch militärische Führungskräfte daraus Lösungsansätze für den Umgang mit Krisenereignissen ableiten.

Umgang mit Stress lernen
Wo ein gutes Arbeitsklima und ein Zusammengehörigkeitsgefühl herrschen und die Mitarbeiter auch Sorge zu sich selber tragen, sind gute Voraussetzungen zur erfolgreichen Meisterung einer Krise gegeben. Wie wichtig die Vorbereitung der wichtigsten Ressource eines Unternehmens – des Menschen – auf aussergewöhnliche Ereignisse ist, wurde durchaus erkannt. So widmeten sich diverse Arbeiten der Thematik, wie durch Information und Schulung zu «Umgang mit Stress» die Mitarbeiter auf ihr Verhalten in Krisensituationen hin sensibilisiert werden können und wie die Stressresistenz generell durch eine gesunde Lebensweise, Entspannungstechniken und zielgerichtete Ausbildung erhöht werden kann.

Stellvertretend für die Eigenständigkeit der entwickelten Lösungsansätze sei an dieser Stelle die individuelle «Erste-Hilfe-Box» für Führungskräfte erwähnt: Bilder vom letzten Urlaub, die CD mit der Lieblingsmusik, Kartenausschnitte von Joggingstrecken und weitere persönliche Hilfsmittel tragen dazu bei, in Stresssituationen die nötige Ablenkung und Distanz zu gewinnen, um dann klare und zielgerichtete Entscheidungen treffen zu können.

Checklisten erstellen

Orientierten sich die Arbeiten an Szenarien der Akutphase einer Krise, so konnte eine klare Tendenz hin zu Checklisten festgestellt werden. Krisen erschweren bekanntlich ein strukturiertes Handeln und Führen. Checklisten nehmen grundlegende Entscheidungen und Vorgehensweisen vorweg und helfen, möglichst bald wieder Struktur und somit Sicherheit herzustellen. Dadurch hat die Führungsperson den Kopf frei, um auf die Dynamik der jeweiligen Situation reagieren zu können. Des Weiteren minimieren Checklisten das Risiko, in der Hektik wichtige Dinge zu vergessen.

Vor diesem Hintergrund beschäftigte sich ein Berufsoffiziersanwärter mit der Auflistung und Beschreibung möglicher Szenarien wie beispielsweise Schiess- und Verkehrsunfälle, die sich im militärischen Rahmen leider immer wieder ereignen. Je nach Art des Unfalls und der darin involvierten Personen hat er entsprechende Handlungsanweisungen für den Kommandanten formuliert.

Psychologische Aufarbeitung der Krise

Schliesslich wurde in zwei Projekten auch die Nachphase einer Krise aufgegriffen. Es zeigte sich jedoch, dass gerade in dieser Phase professionelle psychologische Hilfe unumgänglich ist. Werden die Unterstellten stark traumatisiert und spüren die psychischen Folgen eines schwer wiegenden Ereignisses auch noch Wochen oder Monate danach, sind Führungskräfte überfordert.

Dennoch oder erst recht verwies eine Projektarbeit auf die Wichtigkeit, die Nachphase vorzubereiten und Kontakte zu professionellen Helfern und deren Eingliederung in den Bewältigungsprozess frühzeitig zu definieren. Eine andere Projektarbeit hatte den Mitarbeiter im Fokus und formulierte eine Pocket-Card mit Handlungsanweisungen zur persönlichen Nachbearbeitung einer Krise, um die Widerstandskraft des Mitarbeiters zu erhöhen und dessen Wiedereingliederung zu vereinfachen.

Eigene Ressourcen nutzen
Insgesamt gelangten die Berufsoffiziersanwärter zur Einsicht, dass eigene Ressourcen sowie kleine Hilfsmittel ausreichen können, um eine Krise zu meistern. Durch das Denken in Szenarien wird das Überraschungsmoment entschärft und ein strukturiertes Handeln und Führen in Krisen begünstigt.

Als ebenso wichtig wurde der Einbezug sämtlicher Hierarchiestufen in den Bewältigungsprozess beurteilt. Die Armee, aber auch viele zivile Firmen und Organisationen kennen Alarmierungsprozesse, Evakuierungspläne, Krisenstäbe etc. Bei deren Durchsicht gelangten die Studenten indes zur Erkenntnis, dass gerade der Mensch als eigentlicher «Bewältiger» der Krise in diesen Plänen zu wenig berücksichtigt wird. Mit Information und Schulung der Mitarbeitenden hinsichtlich des Umgangs mit Stress im Allgemeinen und in herausfordernden oder gefährlichen Situationen im Speziellen kann bereits ein positiver Effekt erzielt werden.

Schliesslich wurden die Studenten gewahr, dass in der Nachphase einer Krise oft professionelle Hilfe in Anspruch genommen werden muss. Der Vorgesetzte bleibt mit der Führung betraut, fachliche Unterstützung und therapeutische Massnahmen gehören jedoch in die Hände von Spezialisten.

Das gegenseitige Vorstellen der Projektarbeiten sowie die Diskussion der diversen Lösungswege hätten Wilhelm Busch schliesslich wohl zur Anpassung seines Reims bewegt: Es findet keine Überraschung statt, da, wo mans halt erwartet hat.

Autoren
Hubert Annen, Dr. phil., Psychologe, Dozent für Militärpsychologie und Militärpädagogik an der Militärakademie / ETHZ
Moritz Bertschmann, Oberleutnant, Berufsoffiziersanwärter, Kommandant ad interim Artillerie Batterie 54/1
Josef Ochsner, Hauptmann, Berufsoffiziersanwärter, Führungsgehilfe Betriebsdetachement Logistikbrigade 1

Krisenmanagement – eine ganzheitliche Aufgabe

Ohne professionelle Vorbereitung droht das Chaos
Quelle: CareNews Juni 2006

Peter Becker von der BDB protection GmbH im Deutschen Wiesmoor ist ein ausgewiesener Experte auf dem Gebiet des Krisenmanagements. Er hat uns freundlicherweise eine seiner Präsentationen zur Verfügung gestellt. Sie können seine Gedanken zu diesem Thema in gekürzter und redigierter Form auf unserer Website nachlesen. Peter Becker legt vor allem Wert auf eine professionelle Vorbereitung, die sämtliche Aspekte einer Krise berücksichtigt.

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Sicherheit ist ein komplexes Problem, dass man nur in den Griff bekommt, wenn personelle, organisatorische und technische Massnahmen zur Gefahrenabwehr aufeinander abgestimmt sind. Speziell die existenziellen Bedrohungen, die unverhofft auftreten und grosse Auswirkungen auf alle Betroffenen haben, lösen deshalb nur dann keine chaotischen Zustände aus, wenn im potenziellen Gefahrenfeld eine professionelle Vorbereitung stattgefunden hat.

Dank eines durchdachten Krisenkonzepts kann eine verantwortliche Organisation auf allen Ebenen vielen Schäden vorbeugen, sie vermeiden oder minimieren. Betroffenen wird schnell professionelle Hilfe zugeführt. Reaktionszeiten werden verkürzt. Imageschäden können abgewendet und dem krisengeplagten Unternehmen die Sicherheit gegeben werden, alles Mögliche und Notwendige vorgekehrt zu haben. Dabei gilt auch hier, dass eine Kette immer nur so stark ist wie ihr schwächstes Glied!

Sicherheit ist ein ganzheitliches Problem
Sicherheit ist folglich ein ganzheitliches Problem, das vom Menschen bestimmt und durch Technik unterstützt wird. Deshalb muss es auch ganzheitlich angegangen werden. Ein effektives Krisenkonzept muss sämtliche Schritte umfassen von der Risikobewertung über den Gefahrenabwehrplan und die Prävention bis zur Bewältigung eines effektiven Ereignisses.

1. Risikobewertung / Sicherheitsanalyse
Zur Sicherheitsanalyse gehören Umgebungsrisiken ebenso wie Arbeits- und Projektrisiken. In einem ersten Schritt gilt es ein Risikoprofil zu erstellen, das auch die gesetzlichen Vorgaben beachtet. Dabei werden die identifizierten Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenpotenzial klassifiziert. Daraus abgeleitet werden relevante Schadenszenarien skizziert.

2. Gefahrenabwehrplan
Nun werden die bestehenden Sicherheitsmassnahmen im Hinblick auf die erarbeiteten Szenarien bewertet und wo nötig ergänzt. In einem nächsten Schritt wird das eigentliche Notfallkonzept erarbeitet. Es legt fest, welche Präventionsmassnahmen ergriffen werden müssen und wie eine konkrete Krise bewältigt wird. 

3. Notfallplan / Prävention
Auf dieser Stufe werden Ausrüstungsbedarf, handelnde Personen, Krisenorganisation und Verantwortungen festgelegt sowie die wichtigsten präventiven Massnahmen zur Verhinderung einer Krisensituation ergriffen.

Neben dem Aufbau und der Schulung eines Führungs- und Krisenstabes sind dabei folgende Punkte von Bedeutung:

  • Alarmierungspläne vorzubereiten
  • Die Informationsverarbeitung zu organisieren
  • Eine krisensichere Kommunikation aufzubauen
  • Individuelle Notfallpläne zu definieren
  • Kontakt mit Behörden, Medien usw. aufzunehmen
  • Informationen für Behörden bereitzustellen
  • Medien-, Betreuungs- und Nachbereitungskonzepte zu erstellen

4. Der Krisenfall
Die Krise ist eingetreten. Jetzt geht’s rund! Alles muss bzw. soll nach den vorbereiteten Konzepten und Plänen ablaufen. Die professionelle Vorbereitung hilft nun, aus der zwangsweisen Reaktionsphase möglichst schnell in eine glaubwürdige und für die Umwelt und Medien transparente Aktionsphase überzugehen.

5. Reaktion / Aktion
Der Krisenstab übernimmt die Leitung und Verantwortung. Er erstellt zuerst ein Lagebild und bewertet die Art und das Ausmass der Krise, um zeit- und sachgerechte Entscheidungen treffen zu können. Dazu werden Abläufe, Personaleinsatz, Massnahmen, Information und Kommunikation gemäss den definierten Risikoszenarien festgelegt. Der Krisenstab sorgt in der Folge auch für die Umsetzung der beschlossenen Massnahmen und die Beurteilung der aktuellen Lage. Dazu gehören unter anderem die Informationsbeschaffung und -verarbeitung, die laufende Aktualisierung und Visualisierung des Lagebildes, die Dokumentation der Ereignisse sowie die Koordination und Kontrolle der durchgeführten Aktivitäten.

Externe Berater
Externe Berater können vor allem in der Vorbereitung und Prävention für diverse Aufgaben beigezogen werden. Mit ihrem professionellen Fachwissen können sie zum Beispiel beim Aufbau eines Krisenstabes wertvolle Unterstützung bieten, die Führungskräfte und Mitarbeitenden schulen sowie Betreuungs-, Medien- und Nachbearbeitungskonzepte entwickeln. Immer mit dem Ziel, die Folgeschäden eines Ereignisses dank einer professionellen Vorbereitung so klein wie möglich zu halten.