Tout commence et tient par l’organisation

Comment SIX entend gérer les crises et les urgences.

Pas facile de pénétrer dans les bureaux de SIX à Zurich. Chargée de développer et d’exploiter l’infrastructure du marché financier ainsi que des banques suisses, l’entreprise attache la plus grande importance à la sécurité. Beni Hurschler a entrouvert les portes de SIX lors de la Conférence de Carelink. Il est le responsable de la gestion de crise, de la continuité des activités commerciales et de la sécurité physique.

Inondation, pandémie, crash d’avion à proximité du bâtiment de SIX : Beni Hurschler n’exclut aucune éventualité. D’ailleurs, il s’y est préparé car, « sur le plan systémique, SIX est crucial pour l’économie suisse. » Il a déjà été amené à résoudre des urgences avec la cellule de crise, par exemple, lorsqu’une panne de réseau a paralysé les distributeurs de billets ou les terminaux de paiements. « Dans l’ensemble, nos systèmes affichent une disponibilité de 99,95 %, donc très élevée. »

Les quantités de données que les systèmes de SIX traitent quotidiennement, entre autres, pour le négoce de titres, défient toute imagination. Sans compter qu’elles ne sont pas confinées à la Suisse. Les plateformes étant transfrontalières, il y a toujours des collaborateurs de SIX au travail quelque part dans le monde. Parmi les quelque 3800 employés, environ un tiers travaille à l’étranger, par exemple, dans les places financières comme Londres, New York, Singapour et Tokyo. Cette situation complique sensiblement la gestion de crise.

« Nous avons bien étayé notre gestion de crise », explique Beni Hurschler. « Selon l’impact systémique de l’incident, nous coopérons, sur la place financière suisse, avec l’organisation interbancaire d’alarme et de crise (IAKO), placée sous la responsabilité de la Banque nationale suisse, et aussi avec les cellules de crise de la Confédération. »

Cellule de crise clairement structurée

Selon Beni Hurschler, la cellule de crise de SIX est structurée comme une espèce de bataillon : sa composition modulaire s’adapte à l’incident : secteurs spécialisés ou états-majors comme l’informatique et la communication ainsi que représentants des cellules de crise propres aux unités opérationnelles concernées. « Chaque unité organisationnelle est représentée par trois ou quatre personnes. » Cette mesure garantit que, en cas d’urgence, une personne puisse toujours être détachée, tout en assurant que le savoir ne se perde pas en cas de changement de personnel et que la cellule de crise puisse intervenir jour et nuit, même sur une période prolongée. Ainsi, nous assurons à la fois la disponibilité et une longue opérabilité. »

Cette organisation très structurée permet à la cellule de crise d’entamer son travail en l’espace de quelques minutes malgré son important effectif. La salle de commande dédiée et équipée en conséquence sert de lieu de réunion au quotidien.

Un véritable « think tank »

La cellule de crise de SIX n’agit pas seulement en cas d’urgence ou de crise. Elle est toujours active, contrairement à d’autres entreprises. Beni Hurschler ajoute : « La direction peut utiliser la cellule de crise comme instrument de conduite stratégique – soit sous forme de think tank, donc de groupe de réflexion, pour anticiper certains développements et s’y préparer de manière stratégique. »

Et que dire aux médias ?

Par les régulières simulations, la cellule de crise est toujours présente en filigrane des affaires courantes. Beni Hurschler se souvient d’une situation particulière, survenue lors d’un tel exercice : « Le représentant de l’informatique a énuméré les systèmes présumés défaillants dans le cadre de la simulation, le gestionnaire des risques a vigoureusement mis en garde contre les potentielles retombées, le service juridique a rendu attentif aux restrictions réglementaires et législatives. Et alors, une question s’est imposée : au fond, que peut ou doit communiquer le porte-parole aux médias, sachant que, dans un tel moment, il faut aussi mûrement réfléchir aux communications destinées aux clients. »

La minutieuse organisation de crise de SIX détermine également de manière précise qui prépare et diffuse quelle information pour quels destinataires. La matrice montre, par exemple, les interfaces et les tangentes entre le service des ressources humaines et Carelink. Pour Beni Hurschler, la communication – qu’elle s’adresse aux médias, aux groupes de référence ou aux proches de collaborateurs potentiellement affectés – est la discipline reine de la gestion de crise. « Qui maîtrise la communication a déjà beaucoup gagné en cas de crise. » Et d’ajouter : « Nous nous sommes fixé pour but de communiquer de manière rapide, régulière, authentique, compréhensible, cohérente et empathique. » Une tâche exigeante dans la pratique, mais que le chef de l’état-major de crise chez SIX exprime de manière encore plus simple et emphatique : « Sharing is Caring. »