Gestion de crise

Ici, vous trouverez un choix de différents articles extraits des CareNews, notre newsletter trimestrielle, ainsi que des contributions parues dans d’autres publications sur le sujet de l’assistance.

Cette sélection d’articles publiés dans d’autres médias ne prétend guère être exhaustive, et CareLink décline toute responsabilité concernant les contenus.

Exercice des teamleaders à Stoos

Marco Schmäh, le responsable des interventions CareLink, explique dans l’interview pourquoi les teamleaders doivent être familiarisés avec le travail d’état-major et les instruments de conduite.
Source: CareNews mai 2017 2016

Le chaos – pas rare dans la première phase d’une crise. L’antidote, c’est le professionnalisme de l’état-major qui apporte structure et calme. Ce constat vaut aussi bien pour les cellules de crise que pour les organisations de secours ou d’assistance. Pour cette raison, CareLink entraîne ses teamleaders. Mi-mars, seize d’entre eux se sont rencontrés à Stoos, en Suisse centrale.

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Marco Schmäh, les teamleaders sont des bénévoles expérimentés qui, pendant une crise, assument des tâches de conduite particulières. Vous avez élaboré un «programme de fitness» pour l’initiation à ce travail d’état-major.
En effet. Lors d’un incident, nos teamleaders assurent la liaison entre l’entreprise concernée et les responsables de l’intervention chez CareLink. Ils sont capables de s’intégrer dans la structure de l’entreprise, à savoir les états-majors ou les cellules de crise. Chaque entreprise gère les crises à sa manière. Toutefois, le travail d’état-major est soumis à des règles, très similaires partout, car elles émanent des organisations de secours, des organismes militaires et de la protection civile.

Pourquoi est-il aussi important que les TL connaissent le travail d’état-major?
Pendant une crise, les entreprises doivent composer avec des structures précises. De plus, des méthodes éprouvées permettent de gérer l’urgence efficacement. Elles s’apprennent. Sachant qu’au début d’un incident, la situation est assez opaque, les teamleaders dûment formés l’analysent selon une structure donnée. Chez nous, ils apprennent à composer avec des variables et à penser de manière conceptuelle. Ces instruments évitent de tomber dans un activisme débridé en cas d’urgence; les teamleaders doivent non seulement les connaître mais aussi les maîtriser.

Mais, ce serait votre rôle, non ? Car c’est vous qui dirigez les teamleaders en cas d’intervention.
Oui, bien sûr. ((Il rit)). Les responsables des interventions agissent précisément selon ces principes. Mais les teamleaders sont aussi appelés à représenter l’assistance psychologique dans la cellule de crise. Une fois que cette dernière a évalué la situation, vous élaborez le concept d’assistance. Pour cela, vous devez connaître les méthodologies. Dans le contexte d’un incident, cette cellule travaille sur un mode assez directif. Du coup, les teamleaders ne doivent pas se laisser démonter. Il est indispensable qu’ils maîtrisent les instruments du cycle de gestion, en théorie comme en pratique: appréciation du problème et de la situation, prise de décision, planification et instructions. De plus, ils doivent savoir ce que la cellule de crise attend d’eux lors des rapports. Autant de compétences à acquérir et à entraîner. Ce précepte vaut aussi bien pour la cellule de crise en général que pour ses différents domaines, dont l’assistance fait partie.

Un vrai défi! Car l’organisation des cellules de crise varie d’une entreprise à l’autre.
Exactement! Il faut donc d’autant mieux connaître ce qui sous-tend le travail d’un état-major. En outre, les teamleaders doivent savoir s’adapter aux structures qui les attendent dans une entreprise. Pas si simple. Par le passé, nous avons constaté que les cellules de crise qui ne procèdent pas de manière très systématique apprécient que les intervenants de CareLink apportent une certaine sérénité en travaillant de manière structurée.

Tout le monde est sous pression lors d’une crise. Vous arrivez à créer une telle tension pendant une simulation?
Un exercice pratique reste une simulation. Les nôtres sont les plus réalistes possibles, y compris les exercices d’état-major pour nos clients. D’ailleurs, nombre d’entre eux nous avouent qu’ils en auraient presque oublié que la situation n’était pas réelle. Il en va de même pour nos teamleaders. Lors de notre simulation de deux jours, ils sont confrontés à différents aspects qui les poussent jusqu’à leurs limites physiques et psychiques. C’est d’ailleurs un des volets de la formation, et nous les observons pendant ce temps.

Et quelle était votre impression des participants pendant un tel exercice?
J’étais impressionné par l’enthousiasme avec lequel les teamleaders ont accepté de faire l’expérience. Et quelle endurance! Ce que j’ai trouvé particulièrement fascinant, c’est le processus amorçant le travail d’équipe et les entretiens qui ont suivi. A mon avis, le groupe a changé au cours des deux journées. Des 16 individus pris isolément s’est formé un team de 16 personnes. Rien que pour ce résultat, les deux journées d’exercice pratique sont payantes. Ce type d’entraînement est aussi très intéressant pour les cellules de crise constituées dans les entreprises.

Les simulations de crises proposées par CareLink aux entreprises sont connues depuis des années déjà. Mais ne faudrait-il pas les compléter par des formations en gestion de crise proprement dite?
Si, absolument. Nous recommandons aux entreprises de prévoir un atelier avant l’exercice pratique, surtout lorsque la cellule de crise est assez récente. En effet, il est utile de clarifier en amont ses structures, les tâches de ses membres et son travail en général. Tout comme pour nos teamleaders, il importe que ces collaborateurs maîtrisent les instruments d’état-major. Dans l’idéal, nous pouvons les initier en une seule journée d’atelier : nous présentons ces outils de travail avant de passer à la pratique, basée sur une analyse de situation. Après ce passage, les cellules de crise sont en pleine forme pour la simulation.

Mille hommes et un seul ordre

Klemens Reindl et Heiner Brunner relatent un sauvetage, probablement le plus difficile de leur vie
Source: CareNews novembre 2016

Que faut-il penser d’un appel d’urgence qui survient treize heures après l’accident? Klemens Reindl et Heiner Brunner se sont posé la même question à l’époque, en ce fameux dimanche de Pentecôte 2014. Onze jours et dix heures plus tard, le spéléologue Johann Westhauser était sauvé du gouffre de Riesending, les grottes les plus profondes et les plus longues d’Allemagne. Il avait fallu treize heures à son collègue pour en remonter et donner l’alerte. Et il avait fallu que Klemens Reindl et Heiner Brunner, responsables du Secours de montagnes de Bavière, fassent intervenir des spéléo-secouristes de cinq nations pour en extraire le blessé. Tous deux ont partagé leur expérience lors de la conférence CareLink.

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La situation paraissait sans espoir. Lors d’un éboulement, un rocher avait heurté le casque d’un homme et provoqué de dangereuses d’hémorragies cérébrales. Une grotte dont la profondeur atteint presque trois fois la hauteur de la tour de télévision de Berlin. Communication impossible – au début en tout cas. Les propos de Klemens Reindl et de Heiner Brunner à la conférence étaient d’abord oppressants, puis de plus en plus impressionnants. Leur opération de sauvetage, qui avait mobilisé plus d’une vingtaine d’organisations et un millier de personnes, est désormais gravée dans l’histoire du sauvetage alpin. Les cinq points saillants de leur exposé sont emblématiques de toute intervention d’une certaine complexité:

Surtout ne pas s’emballer.
Que fait un sauveteur lorsqu’une vie est en jeu? Il fonce. Or, Klemens Reindl et Heiner Brunner ont freiné cette course. «Un sacré travail», avouent-ils. Il s’agissait d’abord de minimiser le risque d’éboulement et de trouver un médecin osant s’aventurer dans les cavités. Car elles sont sombres, humides et, en plus, bruyantes parce que l’eau s’écoule de partout. Il faut avancer dans des galeries raides, voire verticales, et parfois étroites. Un défi extrême, sur les plans physique et psychique. Ce n’est que le cinquième jour après l’accident qu’un médecin est parvenu jusqu’au patient. Pour faire remonter le blessé des 1000 mètres de profondeur, les sauveteurs ont même dû détourner une cascade souterraine.

Sentir l’atmosphère et donner des ordres. Les mentalités étaient on ne peut plus différentes: 116 sauveteurs venus d’Allemagne, d’Autriche, de Suisse, d’Italie et de Croatie, tous convaincus d’apporter le meilleur savoir-faire. A ces équipes sont venus s’ajouter environ 900 secouristes et autres forces d’intervention. Klemens Reindl et Heiner Brunner ont résolu les problèmes de communication en faisant appel à des collègues du Tyrol du Sud pour la traduction et pour assurer avec eux la médiation entre les personnalités et les mentalités. Pour tous, il était évident qui mènerait les opérations : à cette fin, les deux Bavarois avaient mis en place des structures claires.

Reconnaître les limites. A force de vouloir aider et secourir, on peut présumer de ses forces, jusqu’à l’épuisement total. Chaque jour, jusqu’à 80 personnes s’affairaient dans le gouffre. Le ravitaillement et le matériel ont suivi. On enregistrait minutieusement qui entrait et à quel moment afin d’éviter des séjours trop longs dans les cavités et, aussi, pour s’assurer que chacun aurait encore assez d’énergie pour en ressortir.

Travailler avec les médias. Le sauvetage du spéléologue Johann Westhauser a provoqué l’afflux des médias. Klemens Reindl, Heiner Brunner et les chargés de presse du Secours de montagne bavarois ont dénombré une cinquantaine d’équipes de cameramen. «On assistait à d’incessants allées et venues – y compris de personnalités politiques. Chaque jour, nous donnions trois conférences de presse au pied levé. Cette démarche active a fait ses preuves, et les médias accrédités pouvaient compter sur des informations.»

Mais ne pas laisser les médias essaimer partout. Les sapeurs-pompiers de Berchtesgaden avaient mis leur bâtiment à la disposition de la cellule de crise et bouclé le périmètre avec leurs véhicules. Les sauveteurs pouvaient récupérer à la caserne militaire, également à l’abri des sollicitations. Des coupures de presse étaient affichées sur un tableau pour qu’ils puissent voir comment leur action était perçue dans leurs pays et dans le monde entier. Les collègues qui avaient participé à l’expédition avec Johann Westhauser ainsi que les proches qui s’étaient déplacés ont pu se retirer dans un appartement de vacances. Ces personnes et les chefs des opérations étaient les seuls à en connaître l’adresse.

Grand soulagement au terme de presque douze jours: Johann Westhauser a pu être transporté en hélicoptère à la clinique de traumatologie de Murnau. Franches accolades entre les sauveteurs. Depuis, le spéléologue s’est remis de son traumatisme cranio-cérébral.

Crises, communication et savoir-faire

Conseils de lecture de CareLink
Source: CareNews mars 2016

Comment une entreprise se prépare-t-elle à l’imprévisible? Quelle est l’importance de la communication de crise? Le courage de mener une politique d’information active est-il payant? Même si les spécialistes de l’assistance et de la communication connaissent déjà les réponses, ces trois articles publiés récemment dans le quotidien Neue Zürcher Zeitung valent la peine d’être lus (ils existent uniquement en allemand).

http://www.nzz.ch/wirtschaft/sehenden-auges-in-die-krise-1.18471202

http://www.nzz.ch/wirtschaft/kommunikation-in-der-krise-1.18471205

http://www.nzz.ch/wirtschaft/mehr-mut-zur-offenheit-1.18471214

Maîtriser efficacement les crises.

Trois spécialistes ont transmis de très utiles recommandations lors de la conférence CareLink.
Source: CareNews 4/2014

Les crises n’arrivent pas qu’aux autres. Elles peuvent frapper chaque entreprise. C’est pourquoi plus de 200 CEO et responsables des ressources humaines, de la sécurité et de la communication ont assisté cette année à la conférence CareLink. Pour maîtriser efficacement une crise. Mais quel rapport y a-t-il avec un gardien de but, le capitaine Schettino et l’écrivain Voltaire?

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La peur est de mauvais conseil. Surtout pendant une crise. Or, elle est bel et bien présente, cette peur. Comme dans «l’Angoisse du gardien de but avant le penalty», récit de l’auteur austro-allemand Peter Handke. C’est par cette référence que le directeur de CareLink, Franz Bucher, a ouvert la conférence, qui affichait complet. «Nous ne pouvons vous ôter cette peur», a-t-il expliqué, «mais nous pouvons vous montrer comment gérer des situations difficiles avec circonspection». Et pour filer la métaphore du gardien de but et du football tout en renvoyant la balle à Franz Bucher, disons que la conférence de CareLink a permis à tous les participants de cultiver leur «habilité à jongler».

Et aussitôt: spot sur le capitaine Schettino, que tout le monde connaît depuis janvier 2012, lorsqu’il a abandonné le «Costa Concordia» et les passagers du paquebot à leur sort, au large de l’île italienne de Giglio. Selon leur perspective, certains prétendent que Schettino a parfaitement bien réagi à la crise; d’autres affirment le contraire. C’était la surprenante introduction du Dr Andres Pfister de l’Institut de psychologie appliquée de la ZHAW, l’Université des sciences appliquées de Zurich.

Mais que fait le cerveau?
Pour dépeindre le type de gestion nécessaire au moment d’une crise, Andres Pfister a tout d’abord renvoyé au potentiel fondamentalement en présence: «Une crise peut influencer toute une organisation. Un évènement ayant une faible probabilité de survenir, mais un très gros impact le cas échéant, peut aller jusqu’à menacer la pérennité d’une organisation.» Or, ce n’est pas l’événement qui dictera le comportement de l’individu, mais la perception de l’incident. De plus, l’état de crise exige des décisions rapides sous une énorme pression de temps. L’intervenant a ensuite esquissé un modèle comportant deux aspects: d’un côté, un processus de pensées automatisées qui transforme la perception en instructions; de l’autre, des processus contrôlés de réflexion. Ces derniers peuvent se superposer aux automatismes. Mais ces actes contrôlés et, partant, la pensée logique conjuguée avec des décisions rationnelles exigent une performance cérébrale qui réduit le stress, la peur et la panique.

«Attaquer, fuir et faire le mort sont autant de comportements automatiques», explique Andres Pfister. «Ils sont gages de survie. Le capitaine Schettino, ou plutôt son corps, a donc parfaitement réagi de de ce point de vue: il a assuré sa survie.».

Changer de mode de conduite de manière contrôlée
En revanche, celui qui est capable de garder le contrôle sur son esprit et son comportement sait aussi diriger, les autres et lui-même, vers le but visé. En cas de crise, la personne qui sait décider de manière pondérée et contrôlée peut protéger et sauver des vies, éviter que la situation n’escalade et assurer la survie de toute l’organisation. Pour en revenir brièvement au capitaine Schettino: de ce point de vue, il a tout fait de travers car il n’a pas laissé la moindre chance à sa propre maîtrise et, par conséquent, à quiconque d’autre. Un esprit et une action contrôlés se distinguent en plus par l’alternance entre, d’une part, le style de conduite directif et concentré sur les tâches à remplir, qui apporte une structure ainsi qu’un sens aux collaborateurs et, d’autre part, une conduite interactionnelle et axée sur le relationnel, qui s’avère indispensable pour l’échange d’informations et le solutionnement de problèmes.

Dans une situation d’urgence, tout se joue contre la montre. Or, pour dégager le temps nécessaire à la recherche de solutions, il faut savoir déléguer certains travaux et, qui plus est, à une équipe expérimentée et autonome. C’est pourquoi Andres Pfister recommande instamment de simuler les interactions au sein des cellules de crise, car: «If you fail to prepare, you prepare to fail – qui ne se prépare pas, se prépare à échouer.».

Comment fonctionne la police?
Lors de la conférence CareLink, Bruno Keller, chef de la police de sécurité du canton de Zurich, a esquissé l’organisation de conduite dans son canton, la mission de la police et les interfaces avec l’entreprise en crise. Il a clairement fait ressortir les attentes des forces de l’ordre à l’égard de chaque entreprise: «Préparez-vous sérieusement à l’éventualité d’une urgence. Ce n’est qu’à ce prix que vous aurez assez d’assurance pour pouvoir improviser efficacement. Aidez, dans la mesure de l’humainement possible, de ce qui permis et raisonnable, à maîtriser la situation. Dépêchez à l’état-major d’intervention un représentant à la fois compétent et investi d’un pouvoir décisionnel».

Très vite se pose la question essentielle de l’accompagnement des personnes affectées, explique ensuite Bruno Keller. Le psychologue, de la police ou non, n’assume toutefois que la toute première prise en charge et la coordination sur le lieu de l’incident. Ensuite, il incombe aux entreprises concernées de prendre le relais. Dans le meilleur des cas, elles pourront recourir à des organisations privées comme CareLink.

Dans le canton de Zurich, l’information des proches et fondamentalement de l’opinion publique relève de la police, qui se concerte bien sûr avec la société en question. Au terme de ses explications, Bruno Keller se résume en citant Voltaire, selon qui tous sont intelligents, certains avant, d’autres après coup.

Pour ne pas être pris de vitesse
Le troisième conférencier, Andreas Fürst, pose la question centrale de la conduite des opérations. D’abord responsable, entre autres, de l’organisation d’urgence pour les trois sites de production de Novartis, à Bâle, il a récemment repris la tête de Corporate Real Estate & Logistics Région Zurich chez Swiss Re SA. S’appuyant sur des exemples concrets, il a montré quand il valait mieux diriger les opérations sur place et quand il était plus judicieux d’intervenir depuis le quartier général. Parfois, il faut même œuvrer des deux sites à la fois. Dans ce cas, l’expérience a cependant montré que la coordination peut être très énergivore. De plus, il plaide en faveur d’une synchronisation des procédures de rapports entre les organisations de secours et l’entreprise. «Faute de quoi, la direction des opérations est prise de vitesse par l’incident.»

Par ailleurs, il faut régler clairement la communication et déterminer qui fait autorité en la matière. Pour Andreas Fürst, les entraînements annuels des compétences médiatiques, les modules de textes pour la communication, et des listes de destinataires préparées à l’avance ont fait leurs preuves. Il insiste tout particulièrement sur un point: «Ce ne sont pas les autorités communiquant avec le public qui assument l’impact boursier sur l’entreprise touchée. Il est donc de mise que cette dernière puisse donner son aval pour les communiqués de presse et les versions officielles des faits.»

Et de constater pour terminer son exposé: «On peut toujours s’améliorer. Mais faites confiance à votre responsable des opérations. Chaque organisation d’intervention est sans doute capable d’apprendre. Et si on n’admet aucune erreur, personne ne voudra prendre de décision. Au fond planifiez pour le cas où l’impossible surviendrait, prévoyez le pire, et vous serez fin prêts.»

Il faut un concept d’urgence

La sécurité absolue n’existe pas
Source: CareNews décembre 2009

Beat Schär sait ce qui importe dans une crise et sa gestion. L’homme des airs (il a occupé pendant des décennies des positions dirigeantes dans l’aviation) garde les pieds sur terre: un concept solide et une préparation consciencieuse l’ont déjà aidé alors qu’il dirigeait l’équipe d’urgence après l’accident de l’avion Swissair au large d’Halifax, en 1998.

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Beat Schär, aujourd’hui directeur d’Air Berlin LeaseLux, a entamé son exposé devant plus de 150 participants à la conférence de CareLink en mentionnant trois années: en 1995, Swissair, où il était membre de la direction générale, réalisait un vaste exercice de simulation. Ce qui avait été élaboré sur le papier devait faire ses preuves au test pratique de stress. En 1996, un Jumbo de TWA s’abîmait en mer près de Long Island. «Dans la gestion immédiate de la crise», raconte Beat Schär «bien des choses se sont mal déroulées.» On en tira des enseignements. En 1998, Swissair devait elle-même surmonter ce qui fut à l’époque une colossale mise à l’épreuve. Malgré la profonde affliction pour les 229 victimes, la compagnie reçut de nombreuses félicitations pour sa gestion de crise.

Se préparer au pire
Quelques mois plus tard, Pierre Jeanniot, alors patron d’IATA, l’International Air Transport Association, faisait le bilan suivant: «80 pour cent des entreprises frappées par une catastrophe et qui n’ont pas déterminé de plan de crise en amont sont hors circuit dans les cinq ans.» Les compagnies aériennes peuvent amplement veiller à la sécurité, ajoute Beat Schär lors de la conférence, mais un certain risque demeure, car il n’existe pas de sécurité absolue pour les activités humaines. Aussi doit-on se préparer sérieusement à la pire éventualité.

Tout commence par la communication
«Dans la nuit du 1er au 2 septembre 1998, nous étions tout d’abord uniquement occupés à communiquer.» Près d’une heure après que le vol SR111 avait disparu des radars, le Toronto Star se manifesta, et peu après, CNN diffusait les premières informations. A partir de là, il s’écoula encore deux heures avant que Swissair confirme officiellement le crash et communique les numéros de téléphone mis à la disposition des proches pour Zurich, Genève et les Etats-Unis. Les médias obtinrent leur propre numéro à Zurich et furent conviés à une conférence de presse tôt dans la matinée. Une fois que l’équipe d’urgence de Swissair fut entrée en action, il ne fallut que quelques heures pour mettre en œuvre d’autres mesures. Durant les quatre jours qui suivirent, environ 56 000 appels furent enregistrés pour ces numéros de téléphone.

Le concept: une fondation, trois piliers
Beat Schär et l’équipe d’urgence avaient développé leur vaste concept d’urgence bien avant l’accident du vol SR111, concept qui s’appuyait sur les trois piliers, le commandement, l’assistance et la communication. Des processus de décision rapides et l’intégration des hauts dirigeants de l’entreprise, l’encadrement des personnes affectées (un point particulièrement important) et la communication déterminent le succès d’une gestion de crise. Ces trois piliers se basent sur cinq principes: des responsabilités clairement définies, des décisions autonomes, la communication, la connaissance des processus de gestion et, enfin, le trinôme préparation, exercice pratique et disponibilité 24h/24, 365 jours par an.

«J’ai toujours sur moi ma check-list personnelle», révèle Beat Schär, qui montre trois pages A4 sur lesquelles il s’est noté toutes les actions que déclenche une crise. «Les premières 24 heures sont cruciales. Quand quelque chose va de travers dans ce laps de temps, confiance et crédibilité s’évaporent.» Dire la vérité aurait d’ailleurs un avantage, conclut-il: «On n’est jamais pris à mentir.

Se démarquer dans la crise

Conseils pratiques de Peter Rothenbühler
Source: CareNews décembre 2009

Peter Rothenbühler a marqué bon nombre de médias suisses en tant que rédacteur en chef. Sa plume est affûtée, sa pensée, qu’il exprime avec rigueur dans les émissions-débats, sont très stimulantes. Pour les participants à la conférence de CareLink, il a mis l’accent sur ce que veulent réellement les médias et comment les entreprises peuvent se démarquer en cas de crise.

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Peter Rothenbühler, membre de la direction éditoriale d’Edipresse, rapporta comment l’entreprise avait élaboré des plans d’urgence pour la grippe A. Et comment, toute une semaine durant et du matin au soir, elle avait préparé la communication avec une agence externe pour annoncer la suppression de 100 postes. Deux jours avant la publication de ce redimensionnement, une explosion ébranla l’immeuble d’Edipresse à Lausanne. Les dommages furent modérés, «il n’en reste pas moins que grâce aux plans d’urgence, nous savions quoi faire.» La préparation, ajouta Peter Rothenbühler, est la base qui permet de maîtriser un incident ou une crise.

Ce premier point le conduisit à un deuxième : «Il est impossible de cacher ou de nier une vérité! Celui qui s’y essaie est vite confondu!» Après la mort de l’humoriste romand François Silvant, son manager informa les médias par SMS. Peter Rothenbühler ne lut pas la nouvelle jusqu’au bout mais avertit immédiatement la rédaction du Matin – sans avoir vu le délai d’attente que le manager avait joint à son message. La quintessence est que les faits qui intéressent l’opinion publique ne supportent aucun délai!

L’art de rendre bonnes les mauvaises nouvelles
Troisième point: «Il existe mille et une possibilités pour les entreprises de nouer le dialogue. Elles peuvent envoyer dans l’arène leur patron charismatique, organiser des manifestations qui font sensation ou sponsoriser un grand sportif. Toutes ces méthodes coûtent cher et, la plupart du temps, ne rendent pas l’effet souhaité, car, en fin de compte, les médias s’intéressent à ce qui ne fonctionne pas. Les mauvaises nouvelles sont notre substance, et notre métier consiste à bien les préparer journalistiquement!» Les paroles précises de Peter Rothenbühler en viennent à l’essentiel: «Ce n’est que pendant une crise ou une catastrophe survenue dans votre entreprise que vous obtenez toute l’attention! A ce moment, vous ne devez pas fermer les portes!» Tout l’art consiste à rendre bonnes les mauvaises nouvelles. Certes pas dans l’immédiat, mais sur le long terme. «Qui fait ses preuves comme communicateur calme et franc ne peut qu’y gagner à long terme!» D’ailleurs, Peter Rothenbühler entend par «communicateur» non pas le porte-parole de l’entreprise, mais le patron: «Peu importe s’il bégaie, zézaie ou a peur des caméras: il doit se présenter devant les collaborateurs et les médias. Un porte-parole qui s’exprime dans un langage étudié et une rhétorique parfaite n’est jamais aussi crédible qu’un patron qui parle mal.»

Le pouvoir négatif du mot inadéquat
Même le patron doit pourtant garder à l’esprit qu’une seule phase suffit pour discréditer toute son entreprise. Peter Rothenbühler cite l’exemple de Didier Lombard, PDG de France Télécom: questionné sur les raisons d’une série de suicides parmi ses collaborateurs, celui-ci supposa avec désinvolture qu’attenter à ses jours était visiblement à la mode. Didier Lombard perdit ainsi définitivement toute confiance à son endroit. Peter Rothenbühler préconise d’établir et d’entretenir une culture de communication tant que l’entreprise va bien. «Dans l’urgence, on ne peut pas se réinventer.»A l’instar du cordonnier qui est souvent le plus mal chaussé, Edipresse ne prétend pas, en tant qu’entreprise de médias, être parée dans toutes les disciplines de communication. «Nous avons réalisé qu’il nous fallait combler certaines lacunes, et à cette fin, nous avons sollicité une aide externe», confie Peter Rothenbühler sans détour. Les coûts sont dérisoires par rapport à la publicité qu’il faudrait pour redorer son image ternie.

Etre prêt le moment venu

La gestion de crise, version militaire
Source: CareNews juin  2009

Pendant les cours de psychologie militaire à l’Académie militaire de l’Ecole polytechnique fédérale de Zurich (EPFZ), les étudiants bûchent sur la gestion de crise. Hubert Annen, Moritz Bertschmann et Josef Ochsner nous donnent un aperçu des différents projets et introduisent cet article en citant le poète allemand Wilhelm Busch, qui écrivait déjà que les surprises guettent toujours là où on ne les attend pas.

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Même si cette maxime peut paraître triviale, elle ne peut être prise à la légère, surtout pas par les cadres.

 

En effet, une crise se caractérise justement par son imprédictibilité; elle échappe aux prévisions, que ce soit sur la probabilité d’un indicent, la tournure qu’elle prendra ou les dommages qu’elle provoquera. Même en se préparant à l’éventualité, en recourant aux scénarios les plus réalistes possibles, on ne pourra pas l’éviter. Cependant, on peut ainsi amortir l’effet de surprise évoqué par Wilhelm Busch. Il s’agira donc d’anticiper des crises probables et les différents événements qui en découlent afin de mieux évaluer ses propres ressources puis d’en déduire les décisions et les mesures nécessaires pour maîtriser la situation.

Les crises et leur gestion
Dans le cadre de leurs études à l’Académie militaire de l’EPFZ, les futurs officiers de carrière ont bûché, dans la discipline «psychologie militaire», sur la gestion de crises et d’incidents majeurs pouvant relever de leur champ de compétences. En partant de questions dites «ouvertes», ils devaient esquisser des crises auxquelles ils pourraient se voir confronter pendant leur carrière et concevoir des mesures concrètes pour les maîtriser.

Le présent article présentera certains résultats et enseignements tirés de ce travail de projet. Ils illustrent, d’une part, les situations critiques susceptibles de survenir pendant la formation militaire et, éventuellement, pendant le parcours professionnel; d’autre part, ils permettent aux cadres civils ou militaires de concevoir des amorces de solutions.

La gestion du stress
Un climat de travail agréable, une bonne cohésion de groupe et des personnes qui prennent soins d’elles: ces trois conditions réunies constituent une base solide pour bien gérer une crise. Le projet a également mis en évidence l’importance de bien préparer les ressources essentielles d’une entreprise (à savoir des personnes qui y travaillent) à affronter des événements sortant de l’ordinaire. Aussi différents travaux ont-ils été consacrés aux réflexions suivantes: d’une part, comment l’information et la formation des collaborateurs sur la gestion du stress peuvent les sensibiliser aux comportements en cas de crise; d’autre part, comment augmenter la résistance générale au stress par une vie saine, des techniques de relaxation et des formations ciblées.

La «trousse de secours» destinée aux cadres illustre l’originalité des solutions élaborées. Elle contient des photos des dernières vacances, un CD regroupant des morceaux de musique choisis, des cartes avec des parcours de jogging et d’autres trésors personnels qui permettent, en cas de stress, de se changer les idées et de retrouver le détachement nécessaire pour prendre des décisions limpides et ciblées.

Les check-lists
Dans les travaux portant sur des scénarios de crise en phase aiguë, on constatait une nette tendance à créer des check-lists. En effet, on sait que dans l’urgence, on a du mal à agir et à diriger de manière structurée. Ces listes de contrôle règlent alors certaines décisions et démarches fondamentales et permettent de rétablir au plus vite une certaine structure et, partant, la sécurité. Le cadre aura donc l’esprit assez dégagé pour réagir à la dynamique de la situation. De plus, ces listes réduisent le risque d’oublier des éléments importants dans l’agitation du moment.

Dans ce contexte, un candidat officier de carrière a entrepris de recenser et de décrire des scénarios possibles, comme des accidents de tir ou de la circulation qui surviennent malheureusement lors d’exercices militaires. Pour le commandant, il a émis des instructions adaptées à la nature de l’incident et aux personnes affectées.

Le travail psychologique lié à la crise
Enfin, deux projets ont été dédiés à la phase post-crise. Il s’avère que c’est justement à ce moment qu’une aide psychologique professionnelle est indispensable. Si les subordonnés sont gravement traumatisés et que les effets d'un incident lourd perdurent après des semaines, voire des mois, les cadres sont souvent dépassés.

Toutefois, ou précisément pour cette raison, un des travaux a mis en évidence l’importance de préparer l'après-crise et de déterminer à temps les contacts pour une aide professionnelle et pour l’intégration de ces spécialistes dans le processus permettant de surmonter la crise. Un autre projet s'est concentré sur les collaborateurs et a abouti à la création d'un pense-bête au format «carte de crédit» qui aide la personne concernée à gérer l'après-crise, à augmenter sa résistance et à faciliter sa réinsertion.

Mieux utiliser ses ressources
Généralement parlant, les candidats officiers de carrière sont arrivés à la conclusion que les ressources individuelles, assorties de petites aides, pouvaient suffire à maîtriser une crise. La conception de scénarios désamorce le moment de surprise tout en permettant d'agir et de diriger de manière plus structurée.

Autre élément jugé essentiel: la participation de tous les échelons hiérarchiques au processus permettant de surmonter la crise. L'armée, au même titre que les sociétés et les organisations civiles, ont des procédures d'alerte, des plans d'évacuation, des cellules de crise, etc. Mais, analyse faite, les étudiants ont constaté que l'être humain, donc le facteur crucial pour maîtriser une crise, n'était pas assez pris en compte dans ces plans. Or, on peut déjà obtenir un effet positif rien qu’en informant et en formant les effectifs à mieux gérer le stress – de manière générale, mais aussi face à l’adversité et au danger.

Finalement, les étudiants ont constaté qu'une aide professionnelle était souvent indispensable dans la phase suivant la crise. Les responsables hiérarchiques continuent d’assumer leur mission de conduite, mais les mesures thérapeutiques et l’aide spécialisée doivent être confiées à des spécialistes.

S’il avait assisté à la présentation mutuelle des travaux de projet et à la discussion des différentes solutions, Wilhelm Busch aurait probablement revu sa maxime pour conclure que les surprises se terrent toujours quand on les attend de pied ferme.

Les auteurs:

Hubert Annen, Dr phil., psychologue, enseigne la psychologie et la pédagogie militaires à l’Académie militaire de l’EPFZ

Moritz Bertschmann, Premier-lieutenant, candidat officier de carrière, commandant intérimaire de la Batte-rie d’artillerie 54/1

Josef Ochsner, Capitaine, candidat officier de carrière, aide de commandement du Détachement d’exploitation de la Brigade logistique 1

Gestion de crise

Sans préparation professionnelle, le chaos guette
Source: CareNews juin 2006


Peter Becker, de la société allemande BDB protection SARL à Wiesmoor, est un spécialiste chevronné dans la gestion de crise. Il a bien voulu mettre une de ses présentations à notre disposition. Sur notre site Internet, vous pourrez lire ses réflexions à ce sujet sous une forme condensée et rédigée. Peter Becker accorde, avant tout, une grande importance à la préparation professionnelle couvrant tous les aspects d’une crise.

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La sécurité est un sujet complexe que l’on ne peut maîtriser que si les mesures de protection prises sur le plan du personnel, de l’organisation et de la technique sont harmonisées entre elles. Une préparation professionnelle dans le domaine potentiellement à risque est le seul moyen d’éviter que les menaces existentielles en particulier, qui surviennent à l’improviste et affectent fortement toutes les personnes touchées, ne déclenchent le chaos.

Par un concept de gestion de crise bien conçu, l’organisation responsable peut anticiper, éviter ou minimiser de nombreux dommages, et ce à tous les niveaux. Les personnes affectées bénéficient rapidement d’une aide professionnelle. Les temps de réaction sont raccourcis. L’entreprise secouée par la crise évite de ternir son image et a l’assurance que toutes les mesures possibles et nécessaires ont été prises. Ceci dit, la solidité d’une chaîne se mesure toujours à son maillon le plus faible !

La sécurité, un aspect très global
Par conséquent, la sécurité est un aspect très global ; elle est déterminée par l’être humain et sous-tendue par la technique. Il faut donc l’aborder de manière complète. Pour être efficace, un concept de crise doit englober toutes les étapes, de l’évaluation des risques à la maîtrise d’un incident concret, en passant par le plan de lutte contre les dangers et par la prévention.

1. Evaluation des risques / analyse de la sécurité
L’analyse des risques doit aussi porter sur les dangers environnants, sur ceux liés au travail ou aux projets. Il faudra commencer par établir un profil de risque intégrant les exigences légales. Les dangers relevés seront classés selon leur probabilité et leur impact. Ensuite, on en déduit, sous forme d’ébauche, les scénarios pertinents en cas de dommage.

2. Plan de lutte contre les dangers
Maintenant, les mesures de sécurité en place sont évaluées à la lumière des scénarios élaborés ; elles sont complétées si nécessaire. La prochaine étape consiste à élaborer le concept d’urgence proprement dit. Ce dernier détermine les mesures de prévention à prendre et définit comment une crise concrète est à juguler.

3. Plan d’urgence / prévention
A ce niveau, il s’agit de déterminer les équipements nécessaires, les intervenants, l’organisation de crise et les responsabilités, au même titre que les principales mesures de prévention de crise. Outre la mise en place et la formation d’un état-major et d’une cellule de crise, il faut veiller aux aspects suivants :

  • Préparer des plans d’alerte
  • Organiser le traitement des informations
  • Mettre en place une communication opérationnelle même en cas de crise
  • Définir les plans d’urgence individuels
  • Contacter les autorités, les médias, etc.
  • Préparer les informations pour les autorités
  • Elaborer des concepts pour les médias, l’assistance et le suivi

4. La crise concrète
La crise est survenue. C’est le branle-bas de combat. Tout doit se dérouler selon les concepts et les plans établis. Une préparation professionnelle permettra de passer au plus vite d’une phase nécessairement réactive à une phase d’action crédible et transparente pour l’entourage et les médias. 

5. Réaction / action
La cellule de crise assume la direction et la responsabilité des opérations. Elle établit d’abord un état des lieux et évalue la nature et l’étendue de la crise afin de pouvoir prendre les décisions adéquates et en temps utile. A cette fin, elle détermine les procédures, le personnel intervenant, les mesures, les informations et la communication selon les scénarios définis. Par la suite, la cellule de crise se chargera également de mettre en pratique les mesures décidées et d’évaluer la situation du moment. Parmi ses tâches figurent aussi la recherche et le traitement des informations, l’actualisation permanente et la visualisation de l’état des lieux, la documentation sur l’événement ainsi que la coordination et le contrôle des activités entreprises.

Conseillers externes
On pourra faire appel à des conseillers externes, surtout pour différentes tâches de préparation et de prévention. Leur savoir-faire professionnel permettra, par exemple, d’apporter une aide précieuse lorsqu’il s’agira de mettre en place une cellule de crise, de former les cadres et les collaborateurs et d’élaborer des concepts d’assistance, d’information aux médias et de suivi. Le tout se fera dans l’optique de limiter autant que possible les dommages et les séquelles post-événementiels grâce à une préparation professionnelle.