Entreprises et institutions Archive

Ces cas ne sont pas fréquents, mais ils arrivent : un membre du personnel ou de l’équipe décède ou est victime d’un évènement grave. Comment réagir ? Comment les responsables hiérarchiques réussissent-ils à allier compassion et leadership confiant ? Au bénéfice d’une grande expérience dans le soutien des cadres et des équipes, Carelink propose un vaste éventail de prestations.

Soudain, tout peut basculer et se bousculer : sa propre sensibilité de cadre, la consternation au sein de l’équipe, les tâches à régler après un évènement éprouvant. « Généralement, on n’aide personne à rester tétanisé, sans rien faire », explique Walter Kälin, directeur de Carelink. Avec son équipe, il a élaboré des aide-mémoires et des check-lists pour les responsables RH et les cadres : spécifiquement pour le cas où le destin frapperait une personne de l’équipe et pour le cas où un membre de l’équipe décèderait.

« Ces situations sont doublement difficiles à supporter », explique Walter Kälin, « parce qu’elles affectent tout l’entourage, voire toute l’entreprise, et que les responsables RH au même titre que les cadres doivent malgré tout garder la tête froide pour déclencher et exécuter des mesures essentielles. » Il s’agit de faire preuve d’empathie sincère et de sollicitude envers les personnes directement et indirectement affectées tout en garantissant des structures et des procédures claires : deux aspects contradictoires de prime abord doivent être combinés de manière convaincante.

Souvent, il est très important qu’un acteur ou une spécialiste « externe » reconnaisse la gravité de l’évènement. Ce regard sur les différents rôles assumés par les responsables hiérarchiques peut contribuer à restaurer leur capacité de jouer le rôle qu’on attend d’eux dans de telles circonstances.

Après un évènement hors norme, il est important de laisser les émotions s’exprimer tout en conservant une attention rationnelle sur l’ensemble. Souvent, les cadres expliquent que, dans un premier temps, ils fonctionnent « au radar ». Ils craignent que des émotions incontrôlables ne les tétanisent pendant la phase de chaos.

Des tâches comme la communication interne et externe, les mesures assurant la continuité des affaires ou les préparatifs pour le retour d’un membre de l’équipe en deuil, pour ne citer que ces trois facettes, ne font pas partie des gestes quotidiens. Elles nécessitent donc des stratégies extraordinaires pour surmonter la situation, et énormément d’énergie.

Carelink vous offre son expérience en soutien, que ce soit dans votre rôle de responsable hiérarchique ou pour vous en tant qu’individu, de manière à ce que vous puissiez gérer les situations extraordinaires avec assurance et, dans toute la mesure du possible, sans retombées négatives.

Entreprises et institutions

04/2022par Dominique Rüfenacht

Coronavirus et communication : impressions et bilan

Pendant deux ans, le département du ministre de la santé, Alain Berset, travaille en état d’urgence, communication comprise. Carelink s’est entretenue avec Peter Lauener, le responsable de la communication au Département fédéral de l’intérieur, dirigé par le conseiller fédéral Alain Berset.

Une pandémie de deux ans, c’était autant d’années de communication de crise pour vous et votre équipe ?

Peter Lauener : Ces deux années ont été éprouvantes pour tous : pour l’Office fédéral de la santé publique, pour nous au secrétariat général, pour la Chancellerie fédérale, qui coordonne la communication, ainsi que pour les cantons. L’administration fédérale a organisé bien plus de 200 conférences de presse, sans oublier le travail lié aux campagnes, aux médias sociaux, aux demandes des médias et des citoyens.

Rien ne vaut une bonne préparation. Pouviez-vous vous appuyer sur une démarche éprouvée pour la communication COVID ou a-t-il fallu s’inventer ?

Peter Lauener : Il faut distinguer entre la crise aiguë – surtout la première vague – et la période qui a suivi. Au début, nous pouvions aisément appliquer le B.A.‑BA de la communication de crise : communiquer régulièrement de manière active et sans délais, transmettre des faits bien étayés, aborder les incertitudes, parler d’une seule voix – pour ne citer que quelques principes. En respectant au plus près les procédures éprouvées, nous avons à la fois augmenté l’efficacité et réduit le taux d’erreur à un minimum.

Après cette première phase, aiguë, de la crise, il a fallu trouver la bonne cadence et, en toute circonstance, la bonne tonalité sans jamais lâcher prise. La meilleure préparation pour gérer la communication de crise sur une période aussi longue est une équipe qui fonctionne bien.

« Tell it all and tell it fast » : ce principe de communication de crise était-il applicable pendant la pandémie ?

Peter Lauener : La transparence est toujours importante et d’autant plus en cas de crise. Très vite, nous nous sommes rendu compte que nous devions toujours communiquer tous les éléments d’une décision, même les détails. Le besoin d’information et aussi l’intérêt pour les détails étaient plus grands que d’habitude. Le public qui suivait nos conférences de presse et lisait nos communiqués était beaucoup plus vaste que d’ordinaire. En d’autres termes, ces canaux ne s’adressaient plus seulement aux médias, mais à tout le monde. Dans toute la mesure du possible, nous avons aussi publié les rapports qui sous-tendaient les décisions, par exemple, les rapports sur les procédures de consultation. Notre objectif était toujours de communiquer ce que nous savions et ce que nous ne savions pas. Cette démarche a renforcé notre crédibilité.

La Confédération, les cantons, les experts, les politiques : autant de voix, et parfois contradictoires. Comment avez-vous géré cette situation ?

Peter Lauener : Au début de la pandémie, et il était éminemment important de contrôler autant que possible la communication, car l’incertitude était énorme. À ce moment, il n’y avait pas encore autant d’acteurs pour se prononcer. Mais, très rapidement, tous ont commencé à communiquer, et c’est légitime. Les gens sont habitués, de par notre culture du débat en démocratie directe, à ce que chaque organisation et chaque niveau politique communique de manière autonome. Nous ne vivons pas dans un État centralisé et ne pouvons prétendre concentrer chez nous la communication dans une crise aussi longue et aussi vaste. Nous devons toutefois rester régulièrement présents et, naturellement, nous attacher à bien nous concerter.

Les nombreuses apparitions du Conseil fédéral au centre de presse restent mémorables. Quel rôle les médias traditionnels ont-ils joué dans votre communication ?

Peter Lauener : Il était crucial. La presse écrite, la radio, la télévision ne se sont pas contentés de retransmettre des contenus ou de les véhiculer en boucle par des bandeaux d’information. Elles ont aussi transmis beaucoup de connaissances, compulsé des données et joué leur rôle d’organe critique et indépendant. Les médias traditionnels ont montré qu’ils possèdent de grandes qualités et qu’ils bénéficient d’un grand crédit de confiance en période de crise.

Recommandations originales pour l’hygiène des mains, appels lancés par des célébrités, vidéos tournées aux soins intensifs : quel a été le rôle des médias sociaux dans votre communication de crise ?

Peter Lauener : Pendant la crise, l’information via les médias sociaux s’est fortement amplifiée. À l’Office fédéral de la santé publique, le nombre de followers est passé de 20 000 à 550 000 ces deux dernières années, notamment en raison de canaux supplémentaires comme Instagram ou TikTok. L’enjeu était d’atteindre toutes les personnes très directement, en passant par leurs canaux préférés. L’avantage était que certains de ces supports avaient déjà atteint un rayonnement substantiel avant la crise.

Entreprises et institutions

05/2020par Patrick Blaser

COVID-19 : retour au bureau pas évident.

Faciliter le redémarrage par une communication bien conçue.

Lorsque les collaborateurs quitteront leurs quatre murs pour revenir à leur poste, rien ou presque rien ne sera comme avant. Ce retour place les entreprises, les CEO et les cadres devant des défis inédits. Une communication bien conçue et bien préparée peut paver la voie.

Lui a pensé à la communication interne en plein milieu du confinement : Christoph Caviezel. À l’agence de communication Wirz, il dirige le domaine des affaires publiques. Pour bien préparer le retour, voire la reprise de l’activité, il faut une phase préparatoire, explique-t-il sur « persönlich.com », le portail du secteur de la communication dédié aux sujets d’actualité. Dès le 8 avril, alors que l’assouplissement des mesures de lutte contre le COVID-19 semblait encore lointain, Christoph Caviezel en parlait déjà. « Quand ils réintègreront leurs postes de travail », prévoyait-il, « les collaborateurs seront dans des états d’esprit très différents les uns des autres et auront de nombreuses questions. » Alors, par quels messages faudra-t-il les accueillir ?

Redémarrage du dialogue

Pascal Krauthammer, chargé de la communication de crise chez Carelink, préconise le dialogue pour redémarrer : « Pendant la période passée à la maison, les collaborateurs ont peut-être acquis de nouvelles aptitudes. Ils maîtrisent éventuellement mieux les moyens de communication numériques. Et puis, ils ont appris à travailler à des horaires souples et à des endroits différents. » On peut et on doit en parler, trouve Pascal Krauthammer, pour que tout le monde puisse en profiter. L’entreprise comprise. Il interprète ce dialogue sérieusement mené comme une marque d’estime également.

Communication transparente

Une communication transparente et franche est importante à n’importe quel moment. Mais elle le sera d’autant plus en cas de forte pression économique, qui pourrait même exiger des licenciements. Pascal Krauthammer de préciser : « Alors, la gestion communicative avec les personnes concernées exigera encore plus de doigté. »

De manière générale, il estime absolument nécessaire de préparer soigneusement le retour sur le plan de la communication, d’envisager en amont toutes les possibilités et tous les scénarios. « Les CEO et les cadres doivent savoir aborder tant les attentes et les espoirs que les diverses craintes des collaborateurs. Un soutien externe pour la communication pourrait être judicieux à un moment aussi épineux afin de renouer avec une forme de quotidien.

Interview avec Christoph Caviezel (en allemand) : https://www.persoenlich.com/prcorporate-communication/viele-angste-werden-existenzieller-natur-sein

Entreprises et institutions, Newsletter

11/2018par so-wp

Tout commence et tient par l’organisation

Comment SIX entend gérer les crises et les urgences.

Pas facile de pénétrer dans les bureaux de SIX à Zurich. Chargée de développer et d’exploiter l’infrastructure du marché financier ainsi que des banques suisses, l’entreprise attache la plus grande importance à la sécurité. Beni Hurschler a entrouvert les portes de SIX lors de la Conférence de Carelink. Il est le responsable de la gestion de crise, de la continuité des activités commerciales et de la sécurité physique.

Entreprises et institutions, Newsletter

09/2017par so-wp

Stopper la violence avant qu’elle n’éclate

Gestion des menaces à titre préventif.

Lorsque la violence éclate, elle provoque beaucoup de souffrance. En reconnaissant les signes avant-coureurs, on peut éviter le pire. Les villes de Zurich et de Soleure ont mis en place une unité cantonale de gestion des menaces. Cette année, la Journée des volontaires de Carelink était l’occasion pour les psychologues, les caregivers et les teamleaders de Carelink d’étudier intensément cette thématique.

Entreprises et institutions, Newsletter

05/2017par so-wp

Une société doit-elle constituer une équipe interne d’intervention ?

Les arguments objectifs.

En cas de crise, les clients de Carelink peuvent entièrement s’en remettre à ses careteams éprouvés. Un petit nombre de partenaires ont, en plus, instauré un groupe d’intervention d’urgence avec quelques personnes internes. En cas d’urgence, elles préparent le terrain afin que le careteam professionnel de Carelink puisse immédiatement entamer son travail. Mais, quand une telle équipe est-elle judicieuse en interne ?

Entreprises et institutions, À propos Carelink

02/2017par so-wp

Link et Care : d’importance égale

Interview avec le nouveau directeur de CareLink, Walter Kälin.

Walter Kälin dirige les affaires de CareLink. Dans Link, nous retrouvons le réseau sur lequel repose l’assistance, Care, et qui permet d’encadrer avec professionnalisme les personnes affectées. CareLink intervient lorsque c’est nécessaire, entretient le contact avec le client et échange avec d’autres organisations.

Entreprises et institutions

05/2016par so-wp

L’assistance garde toute son importance, mais en sera simplifiée

Lorsque la prévention n’a pas pu éviter un braquage.

Un braquage peut profondément ébranler une personne. La psychologie d’urgence peut l’aider à surmonter le choc; mais le retour à la normale sera plus facile si la personne affectée a suivi un entraînement de prévention. La psychologue de Carelink, Barbara Fehlbaum, explique pourquoi.

Entreprises et institutions

05/2016par so-wp

Prévenir les braquages par l’entraînement

Frédéric Etter: «On peut s’entraîner à transformer la peur en action.»

«Les braqueurs adorent les stations-essence» titrait un quotidien alémanique en première page. En 2015, le canton de Zurich comptait à lui seul 16 tels braquages. Les personnes à risque peuvent les prévenir en acquérant les bons réflexes. Carelink s’est entretenue avec Frédéric Etter, qui s’est spécialisé dans ce type d’entraînement.

Entreprises et institutions

08/2013par so-wp

Carelink encadre les personnes affectées par des licenciements de masse

Les licenciements pour motifs économiques sont une expérience douloureuse pour les personnes touchées et pour les exécutants. Carelink aide à mieux aborder la partie touchant le plus profond de l’individu. Les entreprises apprécient le soutien qu’apporte la psychologie d’urgence lors de licenciements de masse.