Wer die Unterschiede kennt, arbeitet besser mit anderen zusammen.
Von Miriam Engelhardt*
Auch wenn die Generationenunterschiede natürlich nicht die einzigen Kriterien sind, nach denen wir uns unterscheiden, geben sie uns doch schon viel an die Hand, um einander besser zu verstehen. Es ist wie ein Schema, mit dem sich die Lebendigkeit der Welt ein bisschen strukturieren lässt. Wir lernen auch uns selbst kennen und entdecken, welche Seiten für andere schwierig sind.
So kommt es vor, dass ein junger Mitarbeiter oder eine Lernende morgens im Betrieb anruft und sagt: «Ich glaub, ich werde krank, ich komme heute nicht.» Wenn ein Babyboomer – die älteste Generation aktuell im Berufsleben – das hört, verschlägt es ihr oder ihm normalerweise die Sprache und für sie oder ihn ist klar: Die Jugend ist faul, arbeitsscheu und verweichlicht. Babyboomer sind trainiert im Durchhaltevermögen. Im Tunnel der Tradition, in dem sie aufgewachsen sind, war das eine wichtige Tugend. «Was mich nicht umbringt, macht mich stark», war oft genug die Devise. Bis heute kommen sie hoch loyal mit Fieber und dröhnenden Kopfschmerzen zur Arbeit. Aus Sicht der jungen Generationen Y und Z ist das fast schon kindisch: «Sie sind tagelang nicht richtig leistungsfähig, stecken das ganze Team an und sind noch stolz auf ihre Arbeitsmoral! Statt dass sie sich mal einen Tag auskurieren.»
Ähnlich ist es bei dem Thema «um Hilfe bitten» oder «Hilfe annehmen». Für die älteren Generationen hat es den Beigeschmack von Schwäche. «Durchbeissen», «durchhalten», «es alleine schaffen» sind häufige Werte. Diese Einstellung kann zu Überlastung führen und fördert die Teamarbeit nicht gerade. Die jüngeren Generationen dagegen haben schon in der Schule mehr im Team gearbeitet, das Gruppenergebnis zählt, und einander zu unterstützen, ist normal. Sie haben oft gute Netzwerke, in denen sie sich Unterstützung holen können, und bitten darum, wenn sie es brauchen.
Auch das Einspringen bei Personalmangel – insbesondere im Dreischichtbetrieb im Gesundheitswesen – wird sehr verschieden gesehen. Die älteren Generationen stellen oft genug ihr Privatleben zurück und übernehmen zusätzliche Dienste. Es kann vorkommen, dass sich Babyboomer in der Freizeit kaum ans Telefon trauen: Wenn vom Betrieb aus angerufen wird, wissen sie schon, dass sie einspringen «müssen». Das Sprichwort «Erst die Arbeit, dann das Vergnügen» und die Unterordnung des Privatlebens unter den Betrieb sitzen hier teils noch sehr tief, und sie trauen sich nicht, Nein zu sagen.
Für die Generation X, die heute 35-55-Jährigen, ist es weniger die Unterordnung unter den Betrieb als das Thema Eigenverantwortung. Das Ergebnis ist das gleiche: Sie springen ein, obwohl sie nicht möchten. Sie haben das Gefühl, jeder und jede müsse eigenverantwortlich dazu beitragen, dass der Personalmangel ausgeglichen werden könne und die Qualität und das Team nicht leiden würden.
Ganz anders die jüngere Generation Y und die erst in der Ausbildung stehende Generation Z. Sie sagen auch bei akutem Personalmangel Nein, wenn sie keine Zeit haben, und geben als Verhinderungsgrund an, dass sie mit Freunden verabredet sind oder einen Coiffeurtermin haben. Undenkbar für Babyboomer und die Generation X! Jene glauben noch, Personalmangel sei wirklich eine betriebliche Ausnahmesituation, die es mit persönlichem Engagement und Loyalität dem Arbeitgeber oder dem Team gegenüber aufzufangen gelte. Die Generationen Y und Z sehen längst, dass Personalmangel eine immer wiederkehrende Normalität ist. Mit dieser Normalität gehen sie um, ohne ihre Werte zu opfern. Wenn Y- und Z-ler Zeit haben, springen sie gerne ein. Wenn sie etwas Privates vorhaben, schützen sie ihren Wert eines ganzheitlich gelungenen Lebens und damit ihre Work-Life-Balance. So fragen sie auch schon im Vorstellungsgespräch nach Weiterbildungs- oder Aufstiegsmöglichkeiten, aber auch nach Freizeitausgleich und Urlaub.
Wenn junge Menschen von den Betrieben mehr Lebensqualität fordern, ist das eine Situation, der wir uns stellen müssen. Schliesslich arbeiten wir alle gerne in einem gesunden, guten Betriebsklima.
Eine gut funktionierende Zusammenarbeit ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in allen Branchen. Darum ist es zentral, das jeweilige Gegenüber schnell richtig einzuschätzen und in der Kommunikation bewusst und aktiv die richtige Richtung einzuschlagen. Es gibt keinen allgemeingültigen Verhaltenskodex mehr. Wir müssen wissen, wer uns gegenübersteht.
Die wichtigsten Punkte der Generationenunterschiede kurz zusammengefasst:
Die Babyboomer sind die älteste Generation im Betrieb. Sie haben in der Kindheit noch viel Hierarchie und Autorität erlebt. Für Fehler wurden sie meist bestraft, und die Älteren oder Vorgesetzten hatten eindeutig das Sagen. Bis heute kennen sie sich also im guten Ton aus, wissen, wann man jemandem auf den Schlips treten würde, beziehungsweise besser mal schweigt. Anerkennung gab es in der Kindheit allein durch Leistung, und die Moral war «Erst die Arbeit, dann das Vergnügen». So sagen sie schnell mal Ja und übernehmen Aufgaben, obwohl sie darunter leiden. Diese Generation ist äusserst loyal und somit leider auch burnoutgefährdet. Wertschätzung – und zwar Wertschätzung ihrer gesamten Lebensleistung – ist ihre grosse Sehnsucht. Sie haben ja oft schon 30 oder mehr Jahre hoch loyal gearbeitet und sollen jetzt im Mitarbeitendengespräch für ihre Leistung in den vergangenen zwölf Monaten bewertet werden?
Zur Generation X zählen die heute 35 bis 55-Jährigen. Sie haben eine besondere Stärke, die gleichzeitig zur Schwäche werden kann: die Eigenverantwortung. Sie übernehmen viel Eigenverantwortung, sowohl in ihren Aufgabenbereichen als auch etwa in Weiterbildungen per E-Learning. Gleichzeitig erwarten sie manchmal zu viel Eigenverantwortung von den anderen. So vergessen Berufsbildner oder Führungsverantwortliche immer wieder, andere anzuleiten und zu kontrollieren, und setzen stattdessen auf Eigenverantwortung. Auch in Bezug auf Teamarbeit hört man gern: «Wenn hier jeder eigenverantwortlich seine Arbeit machen würde, bräuchten wir gar nicht über Zusammenarbeit zu diskutieren, das ist doch der reinste Kindergarten hier.» Dabei geht vergessen, dass Zusammenarbeit eine komplexe Sache ist, die aktives Verstehen und Aufeinanderzugehen verlangt.
Die Generationen Y und Z – die Z-ler sind noch sehr jung und noch in Ausbildung – unterscheiden sich vor allem in ihrem Verhältnis zu Autoritäten und ihrer Work-Life-Balance von den anderen Generationen. Sie sind ohne klassische strafende Hierarchie aufgewachsen, sondern mit verständnisorientierten Erziehungsstilen und einer Pädagogik, die Fehler dazu nutzt, daraus zu lernen. Gleichzeitig haben sie die Erfahrung gemacht, dass sie in der zukunftsweisenden Branche der IT-Technologie immer etwas besser waren als ihre Eltern und Lehrer. Damit gibt es für sie keine Hierarchie mehr. Sie setzen sich mit jedem auf Augenhöhe, ob das erfahrene Kolleginnen, Vorgesetzte, Professoren oder die Geschäftsleitung ist. Sie haben auch nie gehört: «Schweig, du bist nicht gefragt worden.» Sie stellen also ihre Fragen jeder, jedem und zu jeder Zeit – auch dann, wenn sie die Information selbst recherchieren könnten, aber das Fragen eben schneller geht. Feedback- und Fehlerkultur fallen ihnen sehr leicht. Die Work-Life-Balance ist ihr neuer Wert. Sie opfern das Privatleben nicht mehr für den Betrieb. Das selbstverständliche Ziel eines ganzheitlich gelungenen Lebens ist ihnen wichtig.
Fazit: Oft werden wir gefragt, ob es nicht einfacher wäre, altershomogene Teams zu bilden. Und wir sagen Nein! Der Generationenmix hat Potenzial: Jede Altersgruppe bringt ihre spezifischen Stärken ein, und die blinden Flecken der anderen Generationen werden ausgeglichen. Das ist unbedingt nötig, um komplexe Aufgaben zu bewältigen.
In einer Umfrage unter 400 Teilnehmenden waren über 90 Prozent der Befragten für einen Generationenmix! Babyboomer schätzen zum Beispiel die frischere Ausbildung der Jüngeren und die lockere Atmosphäre. Die Jüngeren möchten nicht auf die Erfahrung der Älteren verzichten und finden, das bringe Ruhe ins Team.
Es macht Freude und erleichtert den Arbeitsalltag, durch Generationenkompetenz zunehmend Verständnis und Neugier füreinander zu entwickeln. So wird es möglich, in konkreten Alltagssituationen spontan und lösungsfokussiert zu agieren.
* Dr. Miriam Engelhardt hat nach Studienaufenthalten in Paris und Poitiers in Freiburg im Breisgau in Soziologie promoviert und war unter anderem in der Jugendforschung tätig. 2008 wechselte sie von der Forschung in die Vermittlung und arbeitete in der Personal- und Organisationsentwicklung am Universitätsspital Basel mit Schwerpunkt Weiterbildung. 2012 gründete sie Engelhardt-Training: www.engelhardt-training.de. Heute arbeitet sie zusammen mit ihrer Schwester Nikola Engelhardt als Referentin, Kursleiterin und Moderatorin zu den Themen Generationenkompetenz, Leadership, Teamentwicklung, Moderation und Auftrittskompetenz.
Im Oktober 2019 erscheint von Miriam Engelhardt und Nikola Engelhardt im Hep-Verlag, Bern, das Buch «Wie tickst du? Wie ticke ich?» Es hilft, die Zusammenarbeit zwischen Menschen verschiedener Generationen zu verbessern.
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Care muss Links zwischen Generationen schaffen
Sie kamen in Scharen – trotz hochsommerlichen Temperaturen. Das Thema und die beiden Hauptreferierenden versprachen eindeutigen Know-how-Gewinn. Rund 100 Freiwillige haben sich mit der Generationenfrage auseinander gesetzt – mit der spezifischen Generationenfrage, die sich beim Betreuen von Menschen unterschiedlichen Alters stellt.
«Umgang mit älteren Menschen in der Krise» – das war das Thema des brillanten Vortrags von Prof. Dr. Dr. h.c. Andreas Kruse. Er leitet das Institut für Gerontologie der Universität Heidelberg. An der Freiwilligentagung schöpfte er – frei und ohne Manuskript – während neunzig Minuten aus der ganzen Breite und Tiefe seines Wissens. Eine unwiederbringlich einmalige Akkumulation und Kulmination von Wissen, Erfahrung, Ethik und Herz. Menschlichkeit, so Andreas Kruse, sei nicht verhandelbar. Die professionelle Betreuung durch die Carelink-Fachleute, liesse sich da anfügen, ist es auch nicht.
Carelink hat mit dem gefragten und vielbeschäftigten Psychologen und Gerontologen nach der Freiwilligentagung ein schriftliches Interview geführt. Lesen Sie es hier.
Die Freiwilligentagung verjüngte sich dann thematisch zusehends, wie Petra Strickner, die Leiterin des Freiwilligenteams, in ihrer Moderation humorvoll feststellte. Als nächste Referentin kündigte sie Dr. Miriam Engelhardt an, die in Soziologie promoviert und unter anderem in der Jugendforschung gearbeitet hat. Heute befasst sich Miriam Engelhardt als Referentin und Kursleiterin etwa mit Generationenkompetenz.
Wie ticken die Babyboomerinnen und Babyboomer, also die zwischen 1945 und 1965 Geborenen? Was charakterisiert die nachfolgenden Generationen X, Y und Z? Miriam Engelhardt zeigte das an der Freiwilligentagung lebhaft und eindrücklich auf. Und wie reagieren nun Vertreterinnen und Vertreter dieser Generationen je auf ein einschneidendes Erlebnis? Wie wirken sich die altersbedingten Haltungen und die folglich unterschiedlichen Denk- und Handlungsweisen auf die Akutbetreuung aus? Carelink stellt sich diesen Fragen und bindet die Schlussfolgerungen in die Aus- und Weiterbildung für das Freiwilligenteam ein. Das Verständnis für alters- oder generationenbedingte Unterschiede und für den erforderlichen Link ist jedenfalls geweckt.
Die Soziologin Miriam Engelhardt hat für die Carenews die wichtigsten Punkte ihres Referats zusammengefasst. Lesen Sie ihren Artikel hier.
Referent Andreas Kruse: Die Teilnehmenden hingen neunzig Minuten an seinen Lippen.
Wie ist mit älteren Menschen in der Krise umzugehen? Referent Andreas Kruse hatte beeindruckende Antworten.
Was charakterisiert die einzelnen Generationen: Referentin Miriam Engelhardt gab ihr Wissen weiter.
Referentin Miriam Engelhardt (links): Der Dank von Petra Strickner war ihr gewiss.
Wie hat sich Carelink 2018 entwickelt? Geschäftsleiter Walter Kälin berichtete und fasste zusammen.
Was ist organisatorisch neu bei Carelink? Danilo Segreto, Leiter Einsatzmanagement, zeigte es auf.
Jede Generation tickt anders – und nun?
Ein junger Mitarbeiter ruft morgens im Betrieb an: «Ich glaub, ich werde krank, ich komme heute nicht.» Wenn ein Babyboomer – die älteste Generation aktuell im Berufsleben – das hört, verschlägt es ihr oder ihm die Sprache. Liegt doch auf der Hand: Die Jugend ist faul, arbeitsscheu und verweichlicht. Babyboomer sind trainiert im Durchhaltevermögen. «Was mich nicht umbringt, macht mich stark», war oft genug die Devise. Bis heute kommen sie hoch loyal mit Fieber und dröhnenden Kopfschmerzen zur Arbeit. Aus Sicht der jungen Generationen Y und Z ist das fast schon kindisch: «Sie sind tagelang nicht richtig leistungsfähig, stecken das ganze Team an und sind noch stolz auf ihre Arbeitsmoral! Statt dass sie sich mal einen Tag auskurieren.»
Ähnlich ist es bei dem Thema «um Hilfe bitten» oder «Hilfe annehmen». Für die älteren Generationen hat es den Beigeschmack von Schwäche. «Durchbeissen», «durchhalten», «es alleine schaffen» sind häufige Werte. Diese Einstellung kann zu Überlastung führen und fördert die Teamarbeit nicht gerade. Die jüngeren Generationen dagegen haben schon in der Schule mehr im Team gearbeitet, und einander zu unterstützen, ist normal. Sie haben oft gute Netzwerke, in denen sie sich Unterstützung holen können, und bitten darum, wenn sie Hilfe brauchen.
Auch das Einspringen bei Personalmangel wird sehr verschieden gesehen. Die Babyboomer stellen oft genug ihr Privatleben zurück und übernehmen zusätzliche Dienste. Für die Generation X, die heute 35-55-Jährigen, ist es weniger die Unterordnung unter den Betrieb als die Eigenverantwortung. Das Ergebnis ist das gleiche: Sie springen ein, obwohl sie nicht möchten. Sie haben das Gefühl, jeder und jede müsse dazu beitragen, dass der Personalmangel ausgeglichen werden könne. Ganz anders die jüngere Generation Y und die erst in der Ausbildung stehende Generation Z. Sie sagen auch bei akutem Personalmangel Nein, wenn sie keine Zeit haben, denn sie sehen längst, dass Personalmangel eine immer wiederkehrende Normalität ist.
Die wichtigsten Punkte der Generationenunterschiede kurz zusammengefasst:
Die Babyboomer haben in der Kindheit noch viel Hierarchie und Autorität erlebt. Für Fehler wurden sie meist bestraft, und die Älteren oder Vorgesetzten hatten eindeutig das Sagen. Anerkennung gab es in der Kindheit allein durch Leistung, und die Moral war «Erst die Arbeit, dann das Vergnügen». So sagen sie schnell mal Ja und übernehmen Aufgaben, obwohl sie darunter leiden. Diese Generation ist somit leider auch burnoutgefährdet.
Zur Generation X zählen die heute 35 bis 55-Jährigen. Sie haben eine besondere Stärke, die gleichzeitig zur Schwäche werden kann: die Eigenverantwortung. Gleichzeitig erwarten sie manchmal zu viel Eigenverantwortung von den anderen.
Die Generationen Y und Z unterscheiden sich vor allem in ihrem Verhältnis zu Autoritäten und ihrer Work-Life-Balance von den anderen Generationen. Sie sind ohne klassische strafende Hierarchie aufgewachsen, sondern mit verständnisorientierten Erziehungsstilen. Gleichzeitig haben sie die Erfahrung gemacht, dass sie in der IT-Technologie immer etwas besser waren als ihre Eltern und Lehrer. Damit gibt es für sie keine Hierarchie mehr. Sie setzen sich mit jedem auf Augenhöhe. Sie opfern auch das Privatleben nicht mehr für den Betrieb. Ein ganzheitlich gelungenes Leben ist ihnen wichtig.
Fazit: Der Generationenmix hat Potenzial: Jede Altersgruppe bringt ihre spezifischen Stärken ein, und die blinden Flecken der anderen Generationen werden ausgeglichen. Das ist unbedingt nötig, um komplexe Aufgaben zu bewältigen. In einer Umfrage unter 400 Teilnehmenden waren über 90 Prozent der Befragten für einen Generationenmix! Babyboomer schätzen zum Beispiel die frischere Ausbildung der Jüngeren und die lockere Atmosphäre. Die Jüngeren möchten nicht auf die Erfahrung der Älteren verzichten und finden, das bringe Ruhe ins Team. Es erleichtert den Arbeitsalltag, durch Generationenkompetenz zunehmend Verständnis und Neugier füreinander zu entwickeln. So wird es möglich, in konkreten Alltagssituationen spontan und lösungsfokussiert zu agieren.
Lesen Sie hier den ausführlichen Beitrag von Miriam Engelhardt.
* Dr. Miriam Engelhardt hat nach Studienaufenthalten in Paris und Poitiers in Freiburg im Breisgau in Soziologie promoviert und war unter anderem in der Jugendforschung tätig. 2008 wechselte sie von der Forschung in die Vermittlung und arbeitete in der Personal- und Organisationsentwicklung am Universitätsspital Basel mit Schwerpunkt Weiterbildung. 2012 gründete sie Engelhardt-Training: www.engelhardt-training.de. Heute arbeitet sie zusammen mit ihrer Schwester Nikola Engelhardt als Referentin, Kursleiterin und Moderatorin zu den Themen Generationenkompetenz, Leadership, Teamentwicklung, Moderation und Auftrittskompetenz.
Im Oktober 2019 erscheint von Miriam Engelhardt und Nikola Engelhardt im Hep-Verlag, Bern, das Buch «Wie tickst du? Wie ticke ich?» Es hilft, die Zusammenarbeit zwischen Menschen verschiedener Generationen zu verbessern.
Für eine Sorgekultur zwischen Jung und Alt
Herr Kruse, Care hat für Sie als Gerontologe eine ganz besondere Bedeutung: Sie plädieren für eine Sorgekultur zwischen den Generationen. Dazu betonen Sie die seelisch geistige Dimension des Alters, die verschiedene Generationen verbinden kann. Allerdings werden ältere Menschen heute sehr schnell über ihre körperliche oder gesundheitliche Verfassung definiert und so häufig auch diskriminiert. Wie lässt sich diese gesellschaftliche Fehleinschätzung korrigieren bzw. diese Sorgekultur etablieren?
Prof. Dr. Dr. h.c. Andreas Kruse: Wir sollten sehr viel mehr Gelegenheitsstrukturen für die Begegnung zwischen den Generationen schaffen, vor allem für gemeinsame „Projekte“ von Jung und Alt, in denen sich jüngere und ältere Menschen gegenseitig befruchten können. Das gilt schon für die Arbeitswelt, in der Expertenwissen eine Domäne älterer Mitarbeitenden bildet, die einen bedeutenden Hintergrund für den Mut jüngerer Mitarbeitenden zu innovativen Problemlösestrategien darstellen. Das gilt auch für den bürgerschaftlichen Bereich, in dem sich jüngere und ältere Menschen gemeinsam in sozialen, kulturellen und politischen Aktivitäten engagieren. In eigenen Studien zu den Effekten intergenerationeller Beziehungen konnten wir zeigen, dass in jenen Beziehungen, die die Mitglieder der jungen und alten Generationen als befruchtend und stimulierend wahrnehmen, ein besonderes Potenzial liegt: Die verschiedenen Generationen regen sich gegenseitig zu Reflexionen an, sie dienen sich gegenseitig als „Entwicklungskontexte“, stimulieren also gegenseitig ihre geistige, emotionale und soziale Entwicklung.
Die seelisch geistige Dimension oder Beziehung gilt es also zwischen Jung und Alt zu pflegen und folglich zuerst zu entdecken. Wie kann sie etwa in die notfallpsychologische und praktische Betreuung einfließen, nachdem ältere Menschen etwas Einschneidendes erlebt haben? Konkret: Wie sollen Carelink-Fachleute im Einsatz auf ältere Menschen zugehen?
Andreas Kruse: Bedeutsam ist, ältere Menschen in ihren biografischen Erlebnissen und Erfahrungen, Werten und Bedürfnissen anzusprechen und gemeinsam mit ihnen darüber zu reflektieren, inwieweit sie diese Werte und Bedürfnisse verwirklichen können, inwieweit nicht, inwieweit sie ihre Erfahrungen auch heute nutzen können, inwieweit nicht. Und in einem zweiten Schritt sollte intensiv überlegt werden, in welchen sozialen und kulturellen Bereichen sich Möglichkeiten bieten, neue Kontakte zu schliessen und Interessen zu verwirklichen oder sich für andere Menschen ebenso wie für Ziele zu engagieren. Hier gewinnt die Aussage des Existenzpsychologen Viktor Frankl besondere Aktualität: Sinn in unserem Leben verwirklichen wir in dem Masse, in dem wir das Leben in den Dienst von etwas stellen, das ausserhalb unserer selbst liegt.
Ältere Menschen, die über die seelisch geistige Dimension mit anderen, etwa mit Jüngeren, in Beziehung stehen, können auch sehr viel leisten. In Ihren Referaten erinnern Sie gerne an Johann Sebastian Bach, der viele Schicksalsschläge verkraften musste und im höheren Alter gewaltige Musik erschaffen hat, obwohl er am Lebensende mit erheblichen gesundheitlichen Einschränkungen konfrontiert war. Können gerade ältere Menschen dank seelisch geistiger Tiefe Schwieriges eher verkraften?
Andreas Kruse: Ich möchte es so ausdrücken: Wenn Menschen an ihr Leben gebunden sind, wenn sie ihr Leben als stimmig und sinnerfüllt erfahren, wenn sie sich getragen wissen – von anderen Menschen wie auch von Zielen sowie von inneren Bindungen –, dann können sie sich auch in Grenzsituationen als widerstandsfähiger erweisen bzw. Widerstandsfähigkeit (oder Resilienz) entwickeln. Das Erleben des Getragen-Seins durch erfüllende soziale Beziehungen (besonders wichtig) wie auch durch innere Bindungen (Aufgaben, Ziele und Interessen) kann nicht hoch genug bewertet werden.
Lesen Sie hier den Bericht zur Freiwilligentagung.
Was spielt sich da in der Seele ab?
Es ist für einen Menschen, der Traumatisches erlebt hat, nicht einfach, damit klarzukommen. Und es ist für seine Familie und seine Bekannten oft schwer, ihn in dieser Situation zu verstehen und zu stützen. Rastlosigkeit und Reizbarkeit können Zeichen psychischen Leidens sein. Jeder Mensch reagiert jedenfalls anders – und jede Reaktion auf ein einschneidendes Erlebnis ist normal. Allerdings kann sich eine Posttraumatische Belastungsstörung (PTBS) entwickeln, die nicht von selbst weggeht.
Was läuft nun in einer solch schwierigen Situation eigentlich ab? Allein da etwas genauer in die eigene Seele zu blicken, kann bereits helfen, mit dem Erlebten umzugehen.
Der Psychologe Prof. Dr. Thomas Ehring und die Psychologin Prof. Dr. Anke Ehlers haben dazu ein schlankes, leicht zu lesendes Buch verfasst. Sie geben ihrem umfangreichen Wissen eine bewusst einfache Sprache. Frei von Fachausdrücken, eröffnen sie einen Zugang zu Trauma und Posttraumatischer Belastungsstörung. Die Publikation ist soeben in ihrer zweiten, aktualisierten Auflage erschienen.
„Die Inhalte des Buchs fassen zusammen, was wir auch in unseren Aus- und Weiterbildungen bei Carelink thematisieren“, sagt Carelink-Geschäftsleiter Walter Kälin. „Die Erklärungen und Ratschläge für Betroffene und Angehörige entsprechen unserer Praxis.“ Walter Kälin betrachtet das Buch als so zentral, dass er allen, die an der Freiwilligentagung teilgenommen haben, ein Exemplar geschenkt hat.
Thomas Ehring und Anke Ehlers: Ratgeber Trauma und Posttraumatische Belastungsstörung, Informationen für Betroffene und Angehörige; 2., aktualisierte Auflage 2019, Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen; ISBN 978-3-8017-2949-3
Was unterscheidet Babyboomer und die Generationen X, Y und Z?
Wer die Unterschiede kennt, arbeitet besser mit anderen zusammen.
Von Miriam Engelhardt*
Auch wenn die Generationenunterschiede natürlich nicht die einzigen Kriterien sind, nach denen wir uns unterscheiden, geben sie uns doch schon viel an die Hand, um einander besser zu verstehen. Es ist wie ein Schema, mit dem sich die Lebendigkeit der Welt ein bisschen strukturieren lässt. Wir lernen auch uns selbst kennen und entdecken, welche Seiten für andere schwierig sind.
So kommt es vor, dass ein junger Mitarbeiter oder eine Lernende morgens im Betrieb anruft und sagt: «Ich glaub, ich werde krank, ich komme heute nicht.» Wenn ein Babyboomer – die älteste Generation aktuell im Berufsleben – das hört, verschlägt es ihr oder ihm normalerweise die Sprache und für sie oder ihn ist klar: Die Jugend ist faul, arbeitsscheu und verweichlicht. Babyboomer sind trainiert im Durchhaltevermögen. Im Tunnel der Tradition, in dem sie aufgewachsen sind, war das eine wichtige Tugend. «Was mich nicht umbringt, macht mich stark», war oft genug die Devise. Bis heute kommen sie hoch loyal mit Fieber und dröhnenden Kopfschmerzen zur Arbeit. Aus Sicht der jungen Generationen Y und Z ist das fast schon kindisch: «Sie sind tagelang nicht richtig leistungsfähig, stecken das ganze Team an und sind noch stolz auf ihre Arbeitsmoral! Statt dass sie sich mal einen Tag auskurieren.»
Ähnlich ist es bei dem Thema «um Hilfe bitten» oder «Hilfe annehmen». Für die älteren Generationen hat es den Beigeschmack von Schwäche. «Durchbeissen», «durchhalten», «es alleine schaffen» sind häufige Werte. Diese Einstellung kann zu Überlastung führen und fördert die Teamarbeit nicht gerade. Die jüngeren Generationen dagegen haben schon in der Schule mehr im Team gearbeitet, das Gruppenergebnis zählt, und einander zu unterstützen, ist normal. Sie haben oft gute Netzwerke, in denen sie sich Unterstützung holen können, und bitten darum, wenn sie es brauchen.
Auch das Einspringen bei Personalmangel – insbesondere im Dreischichtbetrieb im Gesundheitswesen – wird sehr verschieden gesehen. Die älteren Generationen stellen oft genug ihr Privatleben zurück und übernehmen zusätzliche Dienste. Es kann vorkommen, dass sich Babyboomer in der Freizeit kaum ans Telefon trauen: Wenn vom Betrieb aus angerufen wird, wissen sie schon, dass sie einspringen «müssen». Das Sprichwort «Erst die Arbeit, dann das Vergnügen» und die Unterordnung des Privatlebens unter den Betrieb sitzen hier teils noch sehr tief, und sie trauen sich nicht, Nein zu sagen.
Für die Generation X, die heute 35-55-Jährigen, ist es weniger die Unterordnung unter den Betrieb als das Thema Eigenverantwortung. Das Ergebnis ist das gleiche: Sie springen ein, obwohl sie nicht möchten. Sie haben das Gefühl, jeder und jede müsse eigenverantwortlich dazu beitragen, dass der Personalmangel ausgeglichen werden könne und die Qualität und das Team nicht leiden würden.
Ganz anders die jüngere Generation Y und die erst in der Ausbildung stehende Generation Z. Sie sagen auch bei akutem Personalmangel Nein, wenn sie keine Zeit haben, und geben als Verhinderungsgrund an, dass sie mit Freunden verabredet sind oder einen Coiffeurtermin haben. Undenkbar für Babyboomer und die Generation X! Jene glauben noch, Personalmangel sei wirklich eine betriebliche Ausnahmesituation, die es mit persönlichem Engagement und Loyalität dem Arbeitgeber oder dem Team gegenüber aufzufangen gelte. Die Generationen Y und Z sehen längst, dass Personalmangel eine immer wiederkehrende Normalität ist. Mit dieser Normalität gehen sie um, ohne ihre Werte zu opfern. Wenn Y- und Z-ler Zeit haben, springen sie gerne ein. Wenn sie etwas Privates vorhaben, schützen sie ihren Wert eines ganzheitlich gelungenen Lebens und damit ihre Work-Life-Balance. So fragen sie auch schon im Vorstellungsgespräch nach Weiterbildungs- oder Aufstiegsmöglichkeiten, aber auch nach Freizeitausgleich und Urlaub.
Wenn junge Menschen von den Betrieben mehr Lebensqualität fordern, ist das eine Situation, der wir uns stellen müssen. Schliesslich arbeiten wir alle gerne in einem gesunden, guten Betriebsklima.
Eine gut funktionierende Zusammenarbeit ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in allen Branchen. Darum ist es zentral, das jeweilige Gegenüber schnell richtig einzuschätzen und in der Kommunikation bewusst und aktiv die richtige Richtung einzuschlagen. Es gibt keinen allgemeingültigen Verhaltenskodex mehr. Wir müssen wissen, wer uns gegenübersteht.
Die wichtigsten Punkte der Generationenunterschiede kurz zusammengefasst:
Die Babyboomer sind die älteste Generation im Betrieb. Sie haben in der Kindheit noch viel Hierarchie und Autorität erlebt. Für Fehler wurden sie meist bestraft, und die Älteren oder Vorgesetzten hatten eindeutig das Sagen. Bis heute kennen sie sich also im guten Ton aus, wissen, wann man jemandem auf den Schlips treten würde, beziehungsweise besser mal schweigt. Anerkennung gab es in der Kindheit allein durch Leistung, und die Moral war «Erst die Arbeit, dann das Vergnügen». So sagen sie schnell mal Ja und übernehmen Aufgaben, obwohl sie darunter leiden. Diese Generation ist äusserst loyal und somit leider auch burnoutgefährdet. Wertschätzung – und zwar Wertschätzung ihrer gesamten Lebensleistung – ist ihre grosse Sehnsucht. Sie haben ja oft schon 30 oder mehr Jahre hoch loyal gearbeitet und sollen jetzt im Mitarbeitendengespräch für ihre Leistung in den vergangenen zwölf Monaten bewertet werden?
Zur Generation X zählen die heute 35 bis 55-Jährigen. Sie haben eine besondere Stärke, die gleichzeitig zur Schwäche werden kann: die Eigenverantwortung. Sie übernehmen viel Eigenverantwortung, sowohl in ihren Aufgabenbereichen als auch etwa in Weiterbildungen per E-Learning. Gleichzeitig erwarten sie manchmal zu viel Eigenverantwortung von den anderen. So vergessen Berufsbildner oder Führungsverantwortliche immer wieder, andere anzuleiten und zu kontrollieren, und setzen stattdessen auf Eigenverantwortung. Auch in Bezug auf Teamarbeit hört man gern: «Wenn hier jeder eigenverantwortlich seine Arbeit machen würde, bräuchten wir gar nicht über Zusammenarbeit zu diskutieren, das ist doch der reinste Kindergarten hier.» Dabei geht vergessen, dass Zusammenarbeit eine komplexe Sache ist, die aktives Verstehen und Aufeinanderzugehen verlangt.
Die Generationen Y und Z – die Z-ler sind noch sehr jung und noch in Ausbildung – unterscheiden sich vor allem in ihrem Verhältnis zu Autoritäten und ihrer Work-Life-Balance von den anderen Generationen. Sie sind ohne klassische strafende Hierarchie aufgewachsen, sondern mit verständnisorientierten Erziehungsstilen und einer Pädagogik, die Fehler dazu nutzt, daraus zu lernen. Gleichzeitig haben sie die Erfahrung gemacht, dass sie in der zukunftsweisenden Branche der IT-Technologie immer etwas besser waren als ihre Eltern und Lehrer. Damit gibt es für sie keine Hierarchie mehr. Sie setzen sich mit jedem auf Augenhöhe, ob das erfahrene Kolleginnen, Vorgesetzte, Professoren oder die Geschäftsleitung ist. Sie haben auch nie gehört: «Schweig, du bist nicht gefragt worden.» Sie stellen also ihre Fragen jeder, jedem und zu jeder Zeit – auch dann, wenn sie die Information selbst recherchieren könnten, aber das Fragen eben schneller geht. Feedback- und Fehlerkultur fallen ihnen sehr leicht. Die Work-Life-Balance ist ihr neuer Wert. Sie opfern das Privatleben nicht mehr für den Betrieb. Das selbstverständliche Ziel eines ganzheitlich gelungenen Lebens ist ihnen wichtig.
Fazit: Oft werden wir gefragt, ob es nicht einfacher wäre, altershomogene Teams zu bilden. Und wir sagen Nein! Der Generationenmix hat Potenzial: Jede Altersgruppe bringt ihre spezifischen Stärken ein, und die blinden Flecken der anderen Generationen werden ausgeglichen. Das ist unbedingt nötig, um komplexe Aufgaben zu bewältigen.
In einer Umfrage unter 400 Teilnehmenden waren über 90 Prozent der Befragten für einen Generationenmix! Babyboomer schätzen zum Beispiel die frischere Ausbildung der Jüngeren und die lockere Atmosphäre. Die Jüngeren möchten nicht auf die Erfahrung der Älteren verzichten und finden, das bringe Ruhe ins Team.
Es macht Freude und erleichtert den Arbeitsalltag, durch Generationenkompetenz zunehmend Verständnis und Neugier füreinander zu entwickeln. So wird es möglich, in konkreten Alltagssituationen spontan und lösungsfokussiert zu agieren.
* Dr. Miriam Engelhardt hat nach Studienaufenthalten in Paris und Poitiers in Freiburg im Breisgau in Soziologie promoviert und war unter anderem in der Jugendforschung tätig. 2008 wechselte sie von der Forschung in die Vermittlung und arbeitete in der Personal- und Organisationsentwicklung am Universitätsspital Basel mit Schwerpunkt Weiterbildung. 2012 gründete sie Engelhardt-Training: www.engelhardt-training.de. Heute arbeitet sie zusammen mit ihrer Schwester Nikola Engelhardt als Referentin, Kursleiterin und Moderatorin zu den Themen Generationenkompetenz, Leadership, Teamentwicklung, Moderation und Auftrittskompetenz.
Im Oktober 2019 erscheint von Miriam Engelhardt und Nikola Engelhardt im Hep-Verlag, Bern, das Buch «Wie tickst du? Wie ticke ich?» Es hilft, die Zusammenarbeit zwischen Menschen verschiedener Generationen zu verbessern.
Carelink jetzt auch auf LinkedIn
Wer im Suchfeld auf LinkedIn „Stiftung Carelink“ eingibt, kommt direkt zum Profil. Und wer nun den neusten Newsletter über diesen Kanal lesen will, gelangt mit einem einzigen Klick zum Ziel. Gefallen einer oder mehrere Beiträge oder spricht deren Inhalt besonders an, dann drückt er oder sie am besten gleich den Like-Button – oder wird kurzerhand zum Follower.
„Kommunikation braucht heute mehrere Kanäle“, sagt Dominique Rüfenacht, die für Carelink die Kunden und die Kommunikation betreut. „Mit unserem LinkedIn-Profil können wir auch Menschen erreichen, mit denen wir sonst nicht in Kontakt treten könnten.“ Das heisst mit anderen Worten: Wer über LinkedIn eine Nachricht an Carelink absetzt, kann auch sicher sein, so umgehend wie möglich eine qualifizierte, von Menschenhand geschriebene Antwort zu erhalten. „Es ist immer der Mensch, der für uns zählt“, so Dominique Rüfenacht. „Und wenn wir uns dazu die digitale Technik zunutze machen können, dann tun wir das.“
Zum LinkedIn-Profil von Carelink.
Digitalisierung, die dem Menschen direkt hilft
Carelink arbeitet mit neuer Alarmierungs- und Krisenmanagementlösung.
Herr Segreto, Sie leiten das Einsatzmanagement von Carelink. Sie haben die Software von FACT24 bis ins Detail geprüft. Was kann sie, und was macht sie speziell?
Danilo Segreto: Mit FACT24 können wir ein Einsatzteam exakt so zusammenstellen, wie es ein betroffener Kunde wünscht und braucht. Er erhält genau die inhaltlichen Kompetenzen, die in seinem Fall nötig sind. Dass wir unser Know-how spezifisch und schnell für ihn abrufen können, schafft ihm und uns einen qualitativen und zeitlichen Vorteil.
Das setzt allerdings voraus, dass diese Alarmierungs- und Krisenmanagementlösung zuvor mit entsprechenden Daten gefüttert worden ist.
Danilo Segreto: Wir haben in der Tat grosse Vorarbeit geleistet und in einem ersten Schritt sehr detaillierte Kriterien entwickelt: Welche Care-Fachpersonen sind zum Beispiel auch medizinisch geschult? Welche haben Erfahrung im Betreuen von Kindern oder im Umgang mit Angehörigen verschiedener Kulturkreise und Religionen? In einem zweiten Schritt haben wir die Profile unserer Freiwilligen gemäss diesen Detailkriterien weiter verfeinert und geschärft – natürlich in voller Transparenz gegenüber jeder einzelnen Fachperson unseres Freiwilligenteams.
Eine weitere Voraussetzung ist sicher, dass sich diese Fachpersonen stetig weiterbilden.
Danilo Segreto: Absolut! Doch darüber mache ich mir keine Sorgen! Unsere rund 350 Freiwilligen sind sehr gut ausgebildet, und alle bilden sich regelmässig in Praxis und Theorie weiter. Sie tragen die Kurse, Trainings und Übungen, an denen sie teilgenommen haben, auch sehr diszipliniert in ihre Profile in unserer internen Datenbank ein. Dafür gebührt ihnen ein grosses Dankeschön!
Dank dieser Digitalisierung erhalten betroffene Menschen noch gezieltere und somit noch wirkungsvollere Unterstützung. Und was ändert sich am Vorgehen der Kunden?
Danilo Segreto: Gar nichts! Braucht einer unserer Kunden Unterstützung, alarmiert er uns wie gewohnt. Wir nehmen dann sofort Kontakt mit ihm auf.
Auch die bisherige geografische Aufteilung der Schweiz in 21 Regionen behalten wir bei. Das Tessin etwa ist in zwei Regionen aufgeteilt, der Grossraum Zürich in fünf. Innerhalb der regionalen Triage nimmt die Software von FACT24 dann die passgenaue inhaltliche Triage vor.
Unsere Kunden können also wie bisher davon ausgehen, dass unsere Careteams keine lange Anfahrt zurückzulegen haben. Und neu dürfen sie ein inhaltlich massgeschneidertes Einsatzteam erwarten.
Lesen Sie mehr zur neuen Alarmierungs- und Krisenmanagementlösung von Carelink im Jahresbericht 2018.
Akutbetreuung: Wie profitieren Unternehmen davon?
Der Jahresbericht 2018 gibt Antworten.
Frisch ab Druckmaschine: Der Jahresbericht 2018 von Carelink gelangt in diesen Tagen zu allen Kunden. Und diese werden zweimal hinsehen: Carelink hat sich ein neues Corporate Design und eine neue Bildsprache gegeben – der Jahresbericht macht damit den Auftakt. Auch die Website kommt optisch und inhaltlich frisch daher. Die weiteren Carelink-Publikationen werden das neue Design nach und nach übernehmen.
Der Jahresbericht 2018 von Carelink ist ein Hingucker – allerdings ohne textlich oder bildlich zu dramatisieren. Unaufgeregt und fachlich präzis, zugleich aber lebhaft und einfühlsam stellt Carelink die Menschen ins Zentrum: 2018 hat Carelink so viele Einsätze wie noch nie geleistet. „Wir werden häufiger beigezogen“, konstatiert Geschäftsleiter Walter Kälin und verweist auf die Konsequenz: „Wir geben der Akutbetreuung personell mehr Gewicht.“
Und wie sieht diese Akutbetreuung konkret aus? Wie läuft sie ab? Und wie profitieren Betroffene und Unternehmen davon? Der Jahresbericht 2018 gibt Antworten, die über den Tag hinaus gültig sind. Er dokumentiert auch die Fortsetzung der Carelink-Erfolgsgeschichte. Walter Kälin: „Kontinuität heisst für uns Fortschritt und Weiterentwicklung – alles stets zu Gunsten der Kunden.“
Hier gelangen Sie direkt zum digitalen Jahresbericht.
Hier lesen Sie, welche Überlegungen im neuen Design von Carelink stecken.
Im Team noch kreativer
So ist das neue Corporate Design von Carelink entstanden.
Frau Rychener, wie sind Sie an die anspruchsvolle Aufgabe des Re-Designs herangegangen?
Sonja Rychener: Ich arbeite Teilzeit und bin zweifache Mutter. An meinen Agenturtagen bin ich meist schon um halb sieben im Büro. Da kann ich mich voll und ganz in meine Arbeit vertiefen, während ich die Kinder gut aufgehoben weiss.
Als Erstes habe ich mich dem Carelink-Logo gewidmet: Ich habe es gemäss Auftrag nicht neu geschaffen, sondern das bisherige weiterentwickelt. Das Rot ist jetzt etwas wärmer, das Grau als Sekundärfarbe auch. „Care“ erscheint nach wie vor in Grossbuchstaben, „link“ hingegen ist kleingeschrieben. So wird „Care“ stärker betont. Die einzelnen Buchstaben sind etwas runder.
Zur Bildsprache: Nicht ganz einfach, eine Bildwelt zu entwickeln für eine Organisation, die sich Menschen widmet, diese aber nicht zeigen kann und nicht zeigen darf!
Sonja Rychener: Wie rückt das Bild näher an den Mensch, näher an das Einzelschicksal, ohne dieses konkret werden zu lassen – diese Frage ist in der Tat nicht einfach zu beantworten. Das Carelink-Team und ich, wir haben uns darüber unterhalten, und so bin ich auf zwei Ideen gekommen: Zum einen sind es Nahaufnahmen von Gesichtern und Augen, die viel gesehen haben. Damit meine ich nicht ausschliesslich die Augen von Menschen, die Einschneidendes erlebt haben. Ich denke auch an die Carelink-Fachpersonen, die bei ihren Einsätzen viel Schweres sehen. Das zweite Bildkonzept, das ich erarbeitet habe, zeigt Menschen, viele Menschen, aus der Vogelperspektive: Jedes Schicksal ist ein Schicksal unter vielen.
Wie kommt es, dass Sie, etwa im Jahresbericht 2018, die beiden Bildwelten kombinieren?
Sonja Rychener: Diese Idee hatte das Carelink-Team, als ich meine Vorschläge präsentierte! Wieder einmal ein Beweis, dass Teamwork die Kreativität weiter anregt.
Stichwort Kreativität: Ich konnte sie fliessen lassen, Carelink hat mir sehr viel Freiraum gewährt. Sehr anregend war das Teamwork mit meinem Agenturkollegen Patrick Blaser, der im digitalen Bereich topfit ist, mit Patrick Rohr, der die Menschenporträts fotografiert hat, und mit Dominique Rüfenacht, die bei Carelink die Kommunikation und die Kundenbeziehungen verantwortet.
Da scheinen sich die passenden Leute gegenseitig ergänzt und beflügelt zu haben! Das zeigt sich auch auf der grafisch und inhaltlich neu gestalteten Website! – Danke für das Gespräch, Frau Rychener, und bleiben Sie kreativ!
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